Het Brighthives raamwerk voor projectsucces

Organisaties in het onderwijs, de zorg en het sociaal domein moeten steeds méér doen met minder. Bezuinigingen, personeelstekorten en een groeiende vraag drukken op de organisatie, terwijl er tegelijk continue verandering wordt gevraagd: nieuwe wetgeving, inspelen op nieuwe doelgroepen en demografische ontwikkelingen, slimmer (samen)werken, en oplossingen voor specifieke maatschappelijke vraagstukken.

Zij hebben dus altijd onder hoge druk ‘projecten’ lopen. Des te meer is het belangrijk dat die projecten efficiënt en effectief zijn. Met andere woorden: zonder te veel vertraging, te veel overschrijding, zonder te veel herstelwerk, en toch het beoogde impact realiseren.

Dat lukt in de praktijk minder vaak dan je zou hopen. Onderzoek van de Standish Group dat al sinds 1994 jaarlijks wordt herhaald, laat zien: ongeveer een derde van de projecten wordt succesvol afgerond, ongeveer de helft met noemenswaardige vertraging, budgetoverschrijding of een uitgeklede scope, en de rest haalt de eindstreep niet.

Daarom hebben wij ons eigen ‘Brighthives raamwerk voor projectsucces’ ontwikkeld. Hiermee geven we inzicht in de knoppen waar je als opdrachtgever aan kunt draaien om de kans op succes te vergroten. Met behulp van dit artikel herken je of jouw project al goed is voorgesorteerd op succes, en waarop je moet bijsturen als dat niet zo is.

Voordat je begint…

Is het eigenlijk wel een project?

Soms gaat het al mis door een uitdaging als project te behandelen, terwijl dat het helemaal niet is. Óf door het niet als een project aan te pakken terwijl dat het wél is. Daarom voor we beginnen, eerst even de basics:

Een project heeft een duidelijk begin en een definitief eind (zowel in tijd als in eindsituatie). Het is resultaatgericht: een project moet een tastbaar eindproduct opleveren. Het is een eenmalige klus, dus geen terugkerende routine. De meeste projecten waar wij leiding aan geven zijn complex (meerdere belangen, onzekerheden en afhankelijkheden) en multidisciplinair (er zijn verschillende afdelingen en/of expertisegebieden bij betrokken).

Moet er regionaal een ‘beweging’ op gang gebracht worden, zonder specifieke eindstreep? Dan vraagt je uitdaging misschien om netwerksturing. Moeten er een set aan doelstellingen bereikt worden? Worden er wel resultaten beoogd om die doelstellingen te bereiken, maar kunnen de doelstelling ook bereikt worden als niet alle resultaten worden gerealiseerd? Dan vraagt je uitdaging misschien wel om een programmatische aanpak. Is het de bedoeling dat een terugkerend proces sneller, goedkoper, voorspelbaarder wordt, of de output van betere kwaliteit? Grote kans dat je het beste met lean aan de slag kunt. Zo kunnen we nog wel even doorgaan, maar het punt is duidelijk: niet alles wat van A naar B moet is een project, en als je het tóch als een project aanvliegt kan dat het succes flink in de weg zitten.

Wat is eigenlijk projectsucces?

Over succes gesproken: wat bedoelen we daar eigenlijk concreet mee? Wanneer is een project geslaagd? Voor ons bestaat het antwoord uit twee onderdelen:

• Projectsucces: heeft het project de beoogde impact gemaakt? Een afgesproken resultaat kan netjes binnen de vastgestelde tijd en het beschikbare budget zijn opgeleverd, maar wordt het ook omarmd door de doelgroep en de uitvoering? Heeft het ook het effect wat het moest hebben?
  
• Project management succes: zeker gezien de eerste alinea van dit artikel vinden wij het erg belangrijk dat onze projecten niet onnodig veel vragen van de organisatie. Extra inzet van mensen, vertraging, een stap terug zetten, tóch iets toevoegen of juist schrappen… Je ontkomt er niet aan en soms is het ook prima te verantwoorden, maar niet als het puur te wijten valt aan slecht projectmanagement!

13 kritische factoren voor projectsucces

Daarom varen onze projectmanagers niet blind op: “wat moet er af, binnen hoeveel tijd en welk budget?” Wij hebben continue aandacht voor de structuur van het project, de kwaliteit van de uitvoering, het gedrag van de spelers en de context waarbinnen het project plaatsvindt. Alle onderstaande kritische factoren hebben invloed op het projectsucces, het project management succes, of allebei.

Structuur: staat er een stevige blauwdruk?

1. Een duidelijke missie en scope

Een project zonder duidelijke missie en scope, is gedoemd om met een heleboel omwegen en vertragingen uit te komen op een punt waar je misschien helemaal niet wilde zijn. Daarom is er bij aanvang een helder en gedeeld beeld bij de aanleiding, het probleem, de doelstelling en de afbakening van het project. De manier waarop dat is opgeschreven (en de mate waarin dat al concreet is gemaakt) past bij het type uitdaging. Is het bijvoorbeeld een heel voorspelbaar, of juist een erg open ended project? Ook staat er in grote lijnen op papier hoe het project beheerst en gefaciliteerd wordt. Tot slot is de scope per fase van het project duidelijk en wordt die ook telkens weer aangescherpt. Hoe je dat goed doet? Dat lees je hier.

2. Een goede projectstructuur

In projecten waar rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn, gaat iedereen elkaar op cruciale momenten “een beetje aan zitten kijken”. Dat soort projecten stagneren, de ambitie wordt constant afgezwakt en uiteindelijk leveren ze een resultaat op wat veilig voelt en dicht bij huis ligt (oude wijn in nieuwe zakken). Daarom heeft een project een passende, duidelijke en gedeelde governance structuur. In dit artikel leggen we je uit waar je op moet letten.

3. Een passende methode

Als de projectmanagementmethode niet past bij het soort project, gaat dat ten koste van grip. Er worden stappen overgeslagen, er worden zekerheden van het projectteam gevraagd die ze niet kunnen bieden en er worden tussenproducten gevraagd die ze niet kunnen leveren. Dat zorgt ervoor dat werk vaak opnieuw moet en dat er veel te veel wordt overlegd in de hoop daarmee de gaten dicht te lopen. In dit stuk laten we je zien hoe je een methode kiest die past bij jouw project.

Kwaliteit van de uitvoering: wordt het ook goed gedaan?

Een goede projectmanagementmethode vertelt je precies welke stappen je wanneer moet zetten. Maar dat zegt nog niks over of ze ook goed worden uitgevoerd. Vier onderdelen van goed projectmanagement zien wij vaak óf te oppervlakkig uitgevoerd, óf helemaal vergeten worden. Dat zijn stakeholderbetrokkenheid, risicomanagement, monitoring en rapportage, en batenrealisatie. Onderzoek wijst dit rijtje ook regelmatig aan als belangrijke ‘faalfactoren’ bij onsuccesvolle projecten.

4. Échte stakeholderbetrokkenheid

In meeste projecten wordt er aan het begin wel een stakeholder matrix ingevuld, maar we zien stakeholdermanagement en -betrokkenheid niet altijd integraal terug in de uitvoering van het project. Dat kan ertoe leiden dat een resultaat wel binnen tijd en budget wordt opgeleverd, maar niet omarmd wordt door de doelgroep en de uitvoering. Of niet geborgd kan worden, omdat cruciale afdelingen of spelers het niet in kunnen of willen passen. Hier lees je waar je op moet letten voor échte stakeholder betrokkenheid in de uitvoering.

5. Risicomanagement

Vaak hangt er aan het eind van een projectplan wel een lijstje met risico’s. Soms is er zelfs een prioritering, en is er ook een strategie inzichtelijk gemaakt ten opzichte van die risico’s. Maar in de praktijk worden ze vervolgens vaak vergeten. Dat kán goed aflopen, maar als wij niks aan het toeval hoeven over te laten, dan doen we dat ook niet. Monitor je risico’s proactief en houdt je aan je strategie om ze af te dekken, zelfs als de waan van de dag urgenter voelt.

6. Consistente monitoring en rapportage

De projectstructuur zou in principe duidelijk moeten maken wie wanneer waarover geïnformeerd moet worden. We zien dat het in het begin vaak consistent gedaan wordt, gaandeweg ontstaat er een soort gevoel van “het loopt eigenlijk wel”, dan zijn de opdrachtgever en de projectleider een keer opvolgend op vakantie, en voor je het weet verwatert de gewoonte om consistent te monitoren en te rapporteren. Ook dit kán goed aflopen, maar het kan er ook voor zorgen dat belangrijke signalen onnodig laat tot actie leiden en besluiten ongeïnformeerd genomen worden. Dat maakt dat een project meer vraagt van de organisatie dan nodig is.

7. Ruimte en aandacht voor batenrealisatie

Iedere projectmanagementmethode heeft een ‘nazorg’ fase waarin het resultaat geborgd moet, middels een PDCA cyclus in leven moet worden gehouden en doorontwikkeld wordt. Toch is het een van de meest gehoorde klachten over projecten, dat dat vaak niet lukt. Zelfs een tijdig opgeleverd resultaat, dat door iedereen omarmd wordt en wérkt, sterft dan een stille dood. Alle inzet en investering is voor niks geweest.

Gedrag: voeren mensen hun rol effectief uit?

De projectstructuur dicteert als het goed is wel welke rollen er zijn. Stuurgroepleden, opdrachtgever, projectleider(s), project- of werkgroepleden. Er is ook opgeschreven wat ieders taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn. Maar hoe iemand zijn rol pakt, kan echt het verschil maken tussen projectsucces en projectfalen.

8. Goed opdrachtgeverschap

Een goede opdrachtgever faciliteert, geeft richting en afbakening, is actief betrokken bij het project, geeft steun, is inhoudelijk op de hoogte en geeft sturing op een manier die het projectteam nodig heeft. Laissez faire opdrachtgeverschap kan funest zijn voor een project. Mogelijke gevolgen zijn: richtingloosheid (zorgt voor extra werk), onzekerheid (zorgt voor afbrokkelen van ambitie) en ongeïnformeerde besluitvorming (zorgt voor terugdraaien van besluiten en werk opnieuw doen). In dit artikel lees je hoe je als opdrachtgever je rol goed kunt pakken.

9. Goed projectleiderschap

Een “u vraagt wij draaien” projectleider die maar blindelings de stapjes en de planning volgt, is misschien wel de zwakste schakel van het hele project. Van de projectleiders van Brighthives mag je verwachten dat ze niet alleen de dagelijkse coördinatie van het project op zich nemen, maar dat ze ook álle factoren uit dit raamwerk voor projectsucces in de gaten houden en er proactief op aansturen dat ze goed geregeld zijn.

Wij zijn ons namelijk heel goed bewust: als een organisatie dit zelf allemaal 100% op de rit zou hebben, dan hadden ze ons niet hoeven inhuren. De kans is groot dat onze opdrachtgevers hulp nodig hebben bij het opzetten van een goede structuur, bij het kiezen van een passende methode, bij het pakken van hun eigen rol, bij het inrichten en inspireren van het projectteam, et cetera. Als deze randvoorwaarden voor succes ontbreken, dan is dat geen obstakel dat het ons moeilijk maken ons werk goed te doen, het is ons werk om ze dan toch voor elkaar te krijgen.

Daarnaast vinden wij, anders dan sommige boekjes ons voorschrijven, dat een goede projectleider iets van het proces én van de inhoud moet vinden. Lees hier hoe je wat ons betreft een goede projectleider herkent.

10. Een goed projectteam

Een projectteam dat niet lekker draait zorgt voor meer werk dan nodig en laat kansen onverzilverd. Dat gaat dus ten koste van je projectsucces.

Een projectteam heeft om te beginnen de juiste bagage nodig. Vaak voldoet die bagage wel op papier, maar schiet hij in de praktijk tekort. Dat komt omdat mensen hun eigen puzzelstuk binnen de huidige realiteit goed kennen, maar niet per definitie kijk hebben op wat de nieuwe situatie nodig heeft. Of op de andere puzzelstukken (afdelingen, schakels) waarmee die nieuwe puzzel gelegd moet worden.

Naast, de juiste bagage, draaien projectteams goed op psychologische veiligheid, praktische onderlinge steun, directe en transparante communicatie, basale professionele hygiëne, en motiverend en betekenisvol werk. Vergeet ook niet dat projectteamleden altijd een dubbele loyaliteit hebben (naar het project en naar hun reguliere team). Die kan de teamdynamiek en -prestaties ook beïnvloeden. Wil je meer weten over dit onderwerp? Lees dan dit artikel.

Context: welke invloed heeft de omgeving?

Op alle succesfactoren 1 t/m 10 heb je als opdrachtgever (nu je er bewust van bent) veel invloed. Contextuele factoren kun je meestal niet zomaar even veranderen. Maar je kunt je er wel toe verhouden op een manier die het projectsucces ten goede komt.

11. Volwassenheid van projectmanagement in de organisatie

Sommige organisaties hebben een intern Projectmanagement Office. Daar zitten goed getrainde projectleiders. Daar wordt zicht gehouden op het volledige projectportfolio van de organisatie en de samenhang tussen projecten. Het PMO heeft bestaande procedures voor het opstarten, faciliteren, uitvoeren en borgen van projecten en lessons learned. Zo’n intern bureau geeft natuurlijk een enorme boost aan het succes van individuele projecten. Het heeft onder andere als doel dat al die randvoorwaarden die we in dit artikel noemen structureel goed geregeld zijn. Heeft jouw organisatie dat niet, of staat het nog in de kinderschoenen? Dan is een goede projectleider en het zelf goed pakken van je rol als opdrachtgever éxtra van belang.

12. Organisatiecultuur

Voor bijna alle succesfactoren in dit artikel geldt: kies een vorm die past bij de organisatiecultuur. En dan met name de dominante verandercultuur. Is die erg blauw? Dan past een strakke, gedetailleerde methode zoals PRINCE2. Gaat die meer over samen leren en ontwikkelen? Dan past een coachende, transformationele leiderschapsstijl. Vraag je bij iedere succesfactor twee dingen af:

• Past de vorm genoeg bij onze cultuur om bij betrokkenen te resoneren en omarmd te worden?
• Wat hebben we nodig om de ‘zwakte’ van onze verandercultuur te adresseren? (een beetje structuur om een keer iets af te maken? Een beetje meer het gevoel aanspreken in het veranderverhaal?)

13. Externe factoren

Ieder project wordt in meer of mindere mate beïnvloed door externe factoren. De voortgang van een wetgevingstraject. Financiering vanuit het Rijk die beschikbaar komt of juist wegvalt. Innovaties die buiten de eigen organisatie worden gedaan. Dat kunnen zoveel dingen zijn, te veel om op te noemen.

Het is wel belangrijk om de relevante externe factoren in zicht te hebben. Daarvoor moet je soms met partijen gaan praten en op plekken gaan kijken die op zich echt niet aan je scope te relateren zijn en waar je niet altijd direct iets mee kan. Zo wordt enerzijds je risicomanagement beter, en kom je anderzijds kansen tegen die anders onzichtbaar gebleven waren.

Kunnen we helpen?

Wil je een keer vrijblijvend van gedachten wisselen over je project? Of ben je benieuwd wat een projectleider van Brighthives voor jou kan betekenen? Neem gerust contact op met jont@brighthives.com.