4 min.
Jont Groenendaal Je zoekt een projectleider. Je hebt intern iemand op het oog. Iemand met veel energie en potentie, die is goed thuis in de inhoud en goed in z’n vak, maar moet projectmanagement nog wel leren. Of ga je toch inhuren? Maar daar heb je ook een keer een slechte (en dus dure) ervaring mee gehad.
Het is goed dat je hier serieus over nadenkt. In onderzoek van de Standish Group naar kritieke succesfactoren van projecten, staat een ervaren projectmanager steevast in de top 3. (Vaak direct na support van het hoger management en stakeholders betrekken).
Kort samengevat: methodische kennis is belangrijk, maar het echte verschil wordt gemaakt door projectleiders met goede intermenselijke vaardigheden, zakelijk/organisatorisch inzicht en die kunnen navigeren in complexiteit. Met andere woorden, iedereen kan een plan maken. Het uitvoeren, bijstellen en realiseren vraagt nog meer.
Gebruik dit artikel als opdrachtgever het om je interne collega de juiste extra training en coaching mee te geven, om je sollicitatievragen voor een externe consultant mee aan te scherpen, en om de inzet van een projectleider mee te evalueren.
We zetten de kenmerken van een goede projectleider in drie lagen uiteen: hoe een projectleider de opgave doorziet, hoe hij met mensen omgaat, en hoe hij het vak zelf beheerst.
Perspective: doorziet de opgave
Weet precies wat er moet gebeuren en waarom
Een goede projectleider kan de aanleiding, het probleem, de doelstelling en de afbakening en de route van het project feilloos uitleggen. Als de missie en scope niet helder zijn, dan krijgt de projectleider die wel scherp. Door precies de juiste vragen te stellen aan de juiste mensen. Zonder dat overzicht ontstaan bijvoorbeeld de volgende problemen:
- De projectleider kan het project niet in een groter plaatje uitleggen aan belangrijke stakeholders, die daardoor het nut of de urgentie ervan niet goed begrijpen (en dus niet echt instappen).
- Hij of zij kan de opdrachtgever niet goed adviseren over keuzes die deze moet maken, en over de gevolgen van die keuzes.
- De projectleider is traag op het moment dat er iets in de context verandert en ziet niet wat dat voor het project betekent.
Durft op inhoud tegen te spreken
Hier wijken wij bij Brighthives bewust af van een gangbare opvatting in het vak: dat een projectleider alleen het proces bewaakt en zich niet met de inhoud bemoeit. Bij een klassiek uitvoeringsproject met een messcherpe specificatie klopt dat misschien. En dan heb je ook nog een projectteam nodig wat echt 100% perfect in de inhoud zit.
Maar dat is vaak gewoon niet het geval. Neem bijvoorbeeld een projectteam van mbo-docenten. Zij staan aan de laat voor een onderwijsvernieuwing (modulair en flexibel onderwijs). Zij kennen de branche van toen ze er zelf nog werkzaam in waren. Ook kennen ze het huidige curriculum en zien ze op onderdelen verbeterpunten. Tot slot kennen zij hun studenten goed.
Toch kan in zo’n team ook state-of-the-art branchekennis ontbreken. Er zit ook niet per definitie een onderwijskundige in met de meest recente kennis over curriculumontwerp en didactiek voor flexibel onderwijs. Laat staan dat docenten altijd verstand hebben van de manier waarop de onderwijslogistiek (roostering, etc.) hun mogelijkheden beperkt. Daarbij: vaak hebben juist de mensen die direct met de doelgroep werken ook aannames en overtuigingen die niet kloppen. Naast dat ze een goede connectie en het beste met hen voor hebben.
Moet een projectleider dan over ál die expertise beschikken? Dat is bijna onmogelijk, maar wij vinden dat een projectleider wel op ál die onderdelen moet begrijpen: wat is hierover bekend? In de wetenschap en best practices? Of wat is er bekend over de doelgroep in relatie tot het probleem dat wij op moeten lossen? En wat zegt de wet? Hoe ziet de kloof eruit tussen wat mijn team weet en wat erover te weten valt?
Een projectleider die alleen maar faciliteert (“jullie zijn van de inhoud he! Ik houd alleen maar de planning bij…”) die laat echt wat liggen vinden wij. Je moet het gesprek hierover scherp kunnen voeren op inhoud. Je moet kunnen adviseren en waar nodig de echte ontbrekende expertise betrekken, om het project tot een succes te maken.
Navigeert zonder formele macht
Een projectleider heeft zelden formeel gezag over de partijen om hem heen: andere afdelingen, ketenpartners, financiers. Toch moet hij tussen uiteenlopende belangen tot een uitkomst komen. En soms ook iets gedaan krijgen van mensen die hij niet formeel aanstuurt. Dat vraagt om de kracht om te verbinden. Om relaties op te bouwen. En om te doorzien welk belang waar vandaan komt, wat onderhandelbaar is, en wanneer hij een knoop beter laat doorhakken door de opdrachtgever dan zelf te forceren.
People: krijgt mensen mee
Krijgt mensen mee, niet alleen taken uitgezet
Rust en structuur brengen is één ding. Mensen daadwerkelijk laten meebewegen is iets anders. Een projectleider die alleen taken uitzet, krijgt uitvoering. Een projectleider die mensen verbindt aan het waarom, krijgt eigenaarschap, en dat verschil wordt vooral zichtbaar zodra het tegenzit: een uitgezet takenlijstje haakt sneller af dan een team dat zich mede-eigenaar voelt. Dit geldt zowel voor het eigen projectteam, als ook voor andere belangrijke stakeholders.
Voelt de spanning voordat iemand hem uitspreekt
Het minst zichtbaar, maar volgens onderzoek naar emotionele intelligentie bij projectleiders wel degelijk meetbaar van invloed. Zelfbewustzijn, veerkracht onder druk, en het oppikken van signalen bij teamleden voordat ze escaleren tot een conflict of een vertrek. Trainbaar, maar in de praktijk vaak onderschat ten opzichte van harde planningsvaardigheden.
Is bij het ene team een andere leider dan bij het andere
Er bestaat geen universeel juiste stijl. Onderzoek naar de relatie tussen leiderschapsstijl en projectsucces laat zien dat het profiel dat werkt, samenhangt met het type project: een klassiek uitvoeringsproject vraagt om iets anders dan een open-eind innovatietraject. Diezelfde logica geldt voor het team: een ervaren, zelfstandig team met véél inhoudelijke bagage heeft baat bij ruimte. Een team dat het project er ‘een beetje naast doet’ en waarvoor de stof deels ook nieuw is, heeft baat bij meer nabijheid, structuur in input. Aansluiten op de organisatiecultuur is ook belangrijk.
Dezelfde projectleider die bij het ene team feilloos werkt, kan bij het andere volledig misgrijpen als hij zijn stijl niet aanpast.
Practice: beheerst het vak
Kent zijn vak op de automatische piloot
De basis: kunnen plannen, beheersen, faseren, risico’s in kaart brengen. Dit is het deel dat op een cv staat, het makkelijkst te checken, en zonder dit fundament heeft de projectleider geen instrumentarium om grip te houden, hoe sterk hij ook is in de andere twee lagen (perspective en people).
Niet alleen omdat het handig is om een projectplan te hebben, maar omdat ‘methoden’ je denken over organisaties fijn slijpen. Wanneer gebruik je welke methodiek? Zijn alle randvoorwaarden voor een project wel geregeld? Waar zitten de afhankelijkheden? Als er bij A iets veranderd, wat gebeurt er dan bij B? Het kunnen opschrijven is één ding, maar de echte winst zit hem in het organisatiekundig kunnen denken.
Heeft meer dan één hamer in de gereedschapskist
Eén methode toepassen op elk vraagstuk is als een timmerman die alleen een hamer bezit: alles gaat er dan een beetje als een spijker uitzien. Een klassiek uitvoeringsproject vraagt om een andere aanpak dan een open-eind innovatietraject, en dat vraagt weer iets anders dan een keten- of netwerkvraagstuk met meerdere zelfstandige organisaties. Een goede projectleider herkent snel met welk type opgave hij te maken heeft, en kiest daar bewust een passende methode bij, in plaats van zijn vaste aanpak overal op te plakken.
Regelt proactief de randvoorwaarden
Een goede projectleider werkt proactief aan het organiseren van alle randvoorwaarden uit ons raamwerk voor projectsucces.
Is de scope te vaag? Dan scherpt de projectleider hem aan. Is de governance niet geregeld? Onduidelijk hoe de besluitvorming gaat? Dan brengt de projectleider de nodige structuur aan. Is de opdrachtgever relatief onbekend met zijn rol? Dan staat de projectleider ernaast als adviseur. Loopt het projectteam stroef? De projectleider inspireert, geeft richting en werkt met de onderstroom.
Hij zorgt er ook voor dat er wordt doorgepakt op zaken die in de uitvoering vaak wegzakken, zoals stakeholdermanagement, risicomanagement en monitoring. Een goede projectleider denkt nooit: “ik heb het resultaat opgeleverd, veel succes ermee”. Hij of zij is van te voren al bezig met het organiseren van batenrealisatie.
Van een goede projectleider mag je wat ons betreft dus een stuk meer verwachten dan het beheersen van een methode en het sturen op de planning!
Kunnen we helpen?
Wil je een keer vrijblijvend van gedachten wisselen over je project? Of ben je benieuwd wat een projectleider van Brighthives voor jou kan betekenen? Neem gerust contact op met jont@brighthives.com.
