Een goed projectteam is meer dan een verzameling goede mensen

Je hebt van alle relevante functies iemand in het projectteam gezet. Een aantal met veel ervaring en een paar jonge energiekelingen met frisse ideeën. Hun opdracht is duidelijk, de governance staat en er ligt een prima projectplan. En toch is er gedoe. Ze komen er niet uit met elkaar.

De onderlinge dynamiek in een projectteam kan een grote impact hebben op het succes van een project. Een slechte teamdynamiek zorgt voor vertraging, werk dat opnieuw moet en kwalitatief minder goede resultaten. Zonde van de extra capaciteit die hier tijdelijk voor uit het primaire proces wordt gehaald.

Grappig feitje: veel onderzoeken tonen aan dat teamleden die impact zelf veel sterker (41%) ervaren dan hun managers (7% tot 11%). Die wijten de mate van succes veel meer aan (het ontbreken van) andere randvoorwaarden.

De waarheid zal wel ergens in het midden liggen, maar wij zien in onze praktijk dat een goed projectteam echt het verschil kan maken. Ook als de rest wel goed geregeld is. En een goed team is meer dan een verzameling goede mensen.

Dit artikel geeft je de bouwstenen voor een goed projectteam. Het helpt je als opdrachtgever om kritisch naar je team te kijken en hen waar nodig beter te faciliteren. In de laatste paragraaf laten we zien dat de kwaliteit van teamwork ook door een boel factoren buiten het team wordt beïnvloed.

Bagage en inbreng

1. De Juiste kennis en expertise

Dit is het punt waar de meeste projectteams zichzelf op verkijken. De juiste functies zijn vertegenwoordigd, de teamleden zijn goed in hun werk, dan zijn we er toch?

Maar wat mensen vaak vergeten: een project is vaak bedoeld om iets nieuws op te leveren. Iemand die de huidige werkwijze door en door kent, heeft niet per definitie kijk op hoe dat ook anders zou kunnen. Natuurlijk hebben mensen wel ideeën, maar dat is niet hetzelfde als ‘expertise’. Bijvoorbeeld:

Je hebt een projectteam van ervaren en goede mbo-docenten die een onderwijsvernieuwing moeten realiseren (zeg: modulair en flexibel onderwijs). Zij kennen de branche van toen zij er zelf nog werkzaam in waren en van wat ze horen van de stagebedrijven. Zij kennen het huidige curriculum en hun studenten goed. En dat is allemaal veel waard.

Maar zij hebben niet per definitie ook een stevige onderwijskundige basis i.r.t. de vernieuwing. Denk aan flexibele leerroutes, blended learning, anders examineren, of coachend lesgeven. Misschien ontbreekt hen ook het zicht op hoe regels en onderwijslogistiek hun plannen exact belemmeren of juist mogelijk kunnen maken.

Zo’n team gaat moet dan met een heleboel blinde vlekken en aannames een complex vraagstuk proberen te tackelen, en dat is niet helemaal eerlijk. Wij zien het regelmatig in de praktijk: een manager heeft een aantal goede collega’s vrijgemaakt. ‘De werkvloer’ weet het beste hoe het zit. Maar toch ontbreekt er essentiële bagage. Het is moeilijker om die later nog aan te vullen want de budgetten staan al vast en andere mensen last minute vrijmaken is lastig.

2. De inbreng is eerlijk verdeeld

Een tweede, kleiner risico: ook als de juiste kennis wél aanwezig is, wordt die niet altijd ingebracht. Als de discussie door een paar stemmen wordt gedomineerd, blijft relevante kennis van stillere teamleden onbenut.

Dit is ook een bekend patroon: twee mensen trekken de kar, de rest zit er formeel bij maar levert in de praktijk weinig capaciteit. Soms omdat die twee trekkers te dominant zijn, soms omdat de rest te veel achterover leunt (of eigenlijk te druk is), en vaak een mix van beiden.

Op korte termijn lijkt dat geen probleem. Op langere termijn: de mensen die het hardst werken raken overbelast en afgehaakt, en/of mensen met waardevolle kennis voelen zich langs de lijn gezet, volgen maar gewoon, maar raken steeds meer gedemotiveerd.

Vuistregel: als je uit de mond van twee teamleden hoort “ik doe het wel even”, terwijl de rest zwijgt, is de verdeling scheef, ook als de planning nog op schema ligt.

Teamdynamiek

Als de (kennis)basis op orde is, is ook de dynamiek een aandachtspunt. Onderzoek naar de kwaliteit van samenwerking in projectteams wijst hier een handvol concrete facetten aan die het verschil maken. We lopen ze hieronder stuk voor stuk langs.

3. Psychologische veiligheid

Google onderzocht het op grote schaal in het inmiddels beroemde Project Aristotle: 180 teams, jarenlang gevolgd. De conclusie was verrassend eenduidig. Teams met veel onderlinge veiligheid presteerden tot twee keer zo goed als teams zonder die veiligheid, ongeacht talent, ervaring of teamgrootte.

De psychologische veiligheid kun je peilen door te vragen:

• Durven teamleden ideeën in te brengen?
• Zichzelf te zijn?
• Een fout toe te geven?
• Te zeggen dat ze iets niet weten, kunnen, of hulp nodig hebben?
• Het oneens zijn te met elkaar, ongeacht aanzien of functie?
  
  Zonder die veiligheid blijven problemen onder de oppervlakte tot ze niet meer te negeren zijn, óf je loopt hele waardevolle inbreng mis zonder het ooit door te hebben.

4. Korte lijnen en transparantie

Los van veiligheid gaat het ook gewoon om de praktische kwaliteit van informatie-uitwisseling. Praat je team elkaar rechtstreeks bij, of hoor je dingen pas via via, drie schakels later en met ruis?

Een projectteam dat vooral via subgroepjes, via de projectleider of via de teamleider communiceert in plaats van rechtstreeks met elkaar, verliest snelheid en nuance. Kleine signalen (“ik loop hier tegenaan” of “wij willen toch deze kant op”) bereiken de juiste persoon dan vaak te laat, of helemaal niet.

Vuistregel: als je vaker via een tussenpersoon hoort wat er speelt dan rechtstreeks van de betrokkene zelf, zit er ruis in de communicatie die je project vertraagt.

5. Op elkaar ingespeeld, of langs elkaar heen werkend

Is de inzet van teamleden op elkaar afgestemd, zodat het geheel meer oplevert dan de som der delen, of werkt iedereen efficiënt aan zijn eigen stukje zonder dat het samenkomt? Dit is puur teamintern: het gaat niet over wie er binnen de governance beslist, en niet over hoe de uitvoering op projectniveau wordt gemonitord. Het gaat om de dagelijkse afstemming tussen de mensen die samen aan hetzelfde project werken.

Vuistregel: als twee teamleden onafhankelijk van elkaar hetzelfde probleem oplossen, of allebei aannemen dat de ander een taak oppakt, ontbreekt de coördinatie, niet de inzet.

6. Van durven naar doen

Veiligheid is nog niet hetzelfde als steun. Een team kan veilig genoeg zijn om moeilijke dingen te zeggen, en toch weinig geneigd zijn elkaar praktisch bij te springen zodra het druk of moeilijk wordt.

Onderlinge steun gaat over gedrag, niet over sfeer: springt iemand in als een collega vastloopt, ook als dat buiten de eigen taak valt? Dat merk je vooral op het moment dat het spannend wordt, niet op een rustige dinsdagmiddag.

7. De kleine dingen die het vertrouwen slopen

De basishygiëne van samenwerken: doen mensen wat ze hebben toegezegd, op het moment dat ze het hebben toegezegd? Dat klinkt bijna te simpel om te noemen, maar het is een van de meest voorkomende, sluipende oorzaken van wrijving in projectteams.

Eén teamlid dat structureel te laat levert, ondermijnt het vertrouwen van de rest, ook als de kwaliteit van het werk verder prima is. Hetzelfde geldt voor andere kleinere professionele gewoontes: op tijd zeggen dat iets niet gaat lukken, geen verrassingen laten ontstaan, elkaar niet pas achteraf informeren over een probleem dat al langer speelde, rekening houden met elkaars agenda, etc.

Vuistregel: een team dat elkaar geen verrassingen bezorgt, wint het op de lange termijn van een team dat individueel briljanter is maar onvoorspelbaar.

De dynamiek goed houden

Structuur en gedrag zijn niet genoeg als de motivatie ontbreekt, en motivatie is minder vanzelfsprekend dan het lijkt in projecten die naast het reguliere werk lopen. Zo houd je vinger aan de pols om een goede teamdynamiek ook goed te houden:

8. Leuk en belangrijk werk

Je kunt het dagelijkse werk op zich interessant vinden, zonder overtuigd te zijn dat het project uiteindelijk verschil maakt. En andersom: je kunt oprecht geloven dat een project belangrijk is, zelfs als je het niet altijd even leuk vindt om te doen.

Het werkt het beste als het werk als leuk én belangrijk wordt ervaren. Een team dat het werk saai vindt maar wel gelooft in het doel, houdt het langer vol dan een team dat het werk leuk vindt maar niet gelooft dat het ergens toe leidt.

Als het aan één van de twee ontbreekt is dat wel aanleiding voor een gesprek, want misschien kun. je er als opdrachtgever iets aan doen.

9. Aanwezigheid vs. inzet

Er zit verschil tussen fysiek deelnemen aan een projectteam en er daadwerkelijk energie in steken. Sommige teamleden doen precies wat er in de planning staat, en niets meer. Anderen denken actief mee over wat er nog beter kan, ook als dat niet expliciet gevraagd is. Ze nemen eigenaarschap.

Gaandeweg een project kunnen teamleden van houding veranderen en het kan goed zijn om daar het gesprek over aan te gaan. Niet om te oordelen en hard op te sturen, maar wel om te achterhalen wat er speelt, of je eventueel kan faciliteren of misschien een ‘goede reden’ moet omarmen en dan ten minste expliciet weet wat je van iemand kunt verwachten de komende tijd.

10. Tijd voor reflectie

Zonder een vast, terugkerend moment om expliciet stil te staan bij de samenwerking zelf, niet alleen bij de inhoud van het project, blijven irritaties, aannames en kansen vaak onbesproken. Tot ze vanzelf naar boven komen, meestal op een ongelegen moment. Als de enige evaluatie van je ’teamwork’ de eindevaluatie is, ben je te laat om er nog iets mee te doen.

De dubbele loyaliteit

Er is nog een laag die makkelijk over het hoofd wordt gezien, en die niets te maken heeft met hoe het team onderling functioneert. Het gaat over waar teamleden vandaan komen, en over hoe lang dit team eigenlijk bestaat.

11. De dubbele pet die je niet af kunt zetten

Vrijwel elk projectteamlid houdt tijdens het project één voet in het reguliere team. Dat is precies waarin een projectteam wezenlijk verschilt van een regulier team: het bestaat maar tijdelijk, en de meeste leden hebben een ‘echte’ (of ten minste óók stevige) thuisbasis elders.

Denk aan het voorbeeld van de onderwijsvernieuwing: de opleidingen Helpende Zorg & Welzijn, Verzorgende IG en Verpleegkunde leveren allemaal een docent aan het projectteam. In dat projectteam wordt nieuw, flexibel onderwijs ontwikkeld, met o.a. het voordeel dat de doorstroom tussen die drie opleidingen makkelijker wordt.

Maar nu worden er in het projectteam keuzes gemaakt die misschien beter uitpakken voor HZW dan voor VIG. HZW werkte al redelijk modulair (op denieuwe manier) en bij VIG moet er van alles op de schop. En spreekt de docent Verpleegkunde, die op locatie A werkt, eigenlijk wel voor het team van locatie B? Het is wel dezelfde opleiding, maar daar doen ze dingen toch echt een beetje anders.

Die dubbele loyaliteit hoeft geen probleem te zijn, maar hij kan wel voor spanningen zorgen. Het kan er ook voor zorgen dat het project te veilig en dicht bij huis blijft (grote investering voor oude wijn in nieuwe zakken). Zeker omdat het project tijdelijk is, maar het reguliere team is er altijd.

Daarnaast levert het reguliere team ook nog eens capaciteit in en vangen collega’s die achterblijven het werk op van wie deels op het project zit. Dat legt dan weer druk op: er moet wel iets waardevols geleverd worden.

Als opdrachtgever kun je hiermee omgaan door:

• Die dubbele loyaliteit te benoemen en erover in gesprek te blijven
• Erop toe te zien dat de reguliere teams goed als stakeholders worden betrokken
• Als het nodig is je teamleden uit de wind te houden door zélf verantwoordelijkheid te claimen voor de opdracht die er moet worden uitgevoerd. Jij bent eigenaar van het eindresultaat.

Factoren buiten het team

Alles hierboven gaat over wat er ín het team gebeurt. Maar een team functioneert nooit los van wat er omheen staat. Drie andere factoren uit ons raamwerk voor projectsucces hebben een grote impact op de teamdynamiek en -prestaties.

Zonder een heldere missie en scope gaan teamleden zelf de gaten zelf invullen. Er kunnen ‘kampen’ ontstaan rond verschillende interpretaties. Er kan verschil ontstaan in definities, waardoor teamleden lange tijd ongemerkt langs elkaar geen werken. Het levert vertraging op, herstelwerk, en deelresultaten die achteraf niet op elkaar aansluiten.

Zonder een heldere projectstructuur gaan teamleden zelf besluiten nemen die ergens anders horen te liggen. Of ze blijven veilig dicht bij huis, omdat niet duidelijk is wie de lastige knopen door moet hakken. Gevolg: keuzes moeten worden teruggedraaid, werk moet opnieuw, en het resultaat wordt oude wijn in nieuwe zakken.

Tot slot: een goede projectleider volgt niet alleen trouw de planning, maar organiseert ook zo veel mogelijk alle randvoorwaarden uit ons raamwerk voor projectsucces. Die stuurt dus aan op een duidelijke scope en organiseert een heldere projectstructuur. Die inspireert een team, geeft hen richting, is scherp op ontbrekende expertise, geeft aandacht aan de onderstroom en zorgt voor psychologische veiligheid.

Kunnen we helpen?

Wil je een keer vrijblijvend van gedachten wisselen over je project? Of ben je benieuwd wat een projectleider van Brighthives voor jou kan betekenen? Neem gerust contact op met jont@brighthives.com.