6 min.
Jont Groenendaal Je hebt vast weleens zo’n project meegemaakt. Er ligt een projectopdracht waarin haarscherp is afgebakend wat de doelen en resultaten zijn, en hoe het team wordt gefaciliteerd.
En toch. Gaandeweg loopt de projectgroep tegen dingen aan die niemand had voorzien. Zo gaat dat altijd. Ze proberen er zo goed en zo kwaad als het gaat op te reageren, maar weten eigenlijk niet goed bij wie ze terecht kunnen voor keuzes en doorbraken. Dat kan betekenen dat er een goede projectstructuur ontbreekt. De consequentie:
Er ontstaat een ‘zoekende’ teamdynamiek. De een wil eerst meer onderzoeken voordat er iets besloten wordt. Een ander wil het juist klein en praktisch houden en gewoon “iets gaan doen”. Een derde probeert er nog meer mensen en perspectieven bij betrekken.
De opdrachtgever ziet vooral een heleboel beweging maar weinig resultaat. Die vraagt zich af waarom ze nou toch niet gewoon leveren. De projectleider is nog niet heel ervaren en probeert het allemaal in goede banen te leiden, maar heeft ergens het knagende gevoel dat het projectteam nu zelf keuzes aan het maken is die straks misschien wel allemaal weer teruggedraaid moeten worden.
Het levert een hoop vertraging en frustratie op, maar dat is de praktijk nog niet eens het ergste. Een project moet nu eenmaal door, dat voelt iedereen. Omdat de keuzes die nodig zijn om een écht ambitieus resultaat neer te zetten niet gemaakt (kunnen) worden, gaat men uiteindelijk maar veilige keuzes maken. Om door te kunnen naar de volgende fase. Dicht bij huis, dicht bij wat er nu ook al kan, waar geen echte investering of verandering voor nodig is. Dit soort projecten kosten heel veel tijd en leveren uiteindelijk iets op wat erg lijkt op wat er al was.
Onderzoek naar project governance bevestigt dit patroon. We weten dat de manier waarop een project bestuurd wordt, een meetbare invloed heeft op of het project uiteindelijk slaagt.
Gericht onderzoek naar ‘stuurgroepen’ bevestigt waarom dat zo vaak misgaat: leden van een stuurgroep beschouwen hun rol daarin regelmatig als een simpel uitvloeisel van hun gewone functie, in plaats van als een aparte verantwoordelijkheid met een eigen gewicht, rollen, taken en verantwoordelijkheden.
Een korte begripsverduidelijking voordat we verder gaan: met ‘projecstructuur’ bedoelen we in dit artikel dus de governance. Wie er waarover beslist, welk mandaat daarbij hoort en hoe je die besluitvormingslijnen overeind houdt. Het gaat hier niet de fasering of planning van je project zelf, dat komt terug in ons artikel over het kiezen van de juiste methode.
Dit artikel geeft opdrachtgevers 9 aandachtspunten om te evalueren of:
- Er een goede projectstructuur is opgezet
- Die in stand gehouden kan worden
- Die op de juiste manier is verbonden met andere initiatieven binnen de organisatie
Bouw het skelet
1. Een goede projectstructuur opzetten
De meeste projecten lenen zich prima voor een klassieke indeling, stuurgroep, projectgroep (met een projectleider en projectleden), en werkgroepen (indien nodig). We komen nog regelmatig projecten tegen waar zo’n soort indeling ontbreekt of impliciet blijft. Op hoofdlijnen zien de rollen, taken en verantwoordelijkheden van die lagen er zo uit:
- De stuurgroep stelt de projectopdracht (scope) vast en controleert de voortgang op afstand. Ze beslist over zaken die buiten het mandaat van de projectleider vallen, of waar de projectgroep niet uitkomt. Aan het eind van elke fase toetst de stuurgroep of het resultaat, het doel en de risico’s nog steeds kloppen met wat er is afgesproken. Deze laag draagt de organisatorische en budgettaire eindverantwoordelijkheid. Een stuurgroep delegeert één opdrachtgever (zie verderop). Bij simpele, kleinere projecten volstaat gewoon ‘een opdrachtgever’ in plaats van een stuurgroep.
- De projectleider stuurt de dagelijkse uitvoering aan, binnen de grenzen (tijd, geld, kwaliteit, scope) die de stuurgroep heeft meegegeven. Coördineert projectmedewerkers en werkgroepen, signaleert risico’s en knelpunten, en bereidt besluiten voor die buiten het eigen mandaat vallen. Een besluit dat de afgesproken grenzen overschrijdt, hoort niet bij de projectleider te blijven liggen. Dat gaat naar de stuurgroep.
- De projectmedewerkers zijn samen met de projectleider ‘de projectgroep’. Zij voeren de inhoudelijke taken en deelproducten uit en brengen hun vakkennis in. Zij signaleren praktische en inhoudelijke knelpunten rechtstreeks aan de projectleider.
- Werkgroepen worden tijdelijk ingesteld voor een specifiek deelvraagstuk of deelproduct. Ze hebben een concrete opdracht en een eigen mandaat binnen die opdracht. Vaak zitten hier specialisten of uitvoerenden in die verder geen deel van het project zijn. Zij rapporteren aan de projectgroep of de projectleider, niet rechtstreeks aan de stuurgroep.
Het juiste mandaat op de juiste plek
Zo’n structuur werkt alleen als iedereen het mandaat heeft om z’n rol, taak en bevoegdheid echt uit te oefenen. Dat staat helemaal los van kennis, expertise of ervaring. De vraag is kil en simpel: mag deze persoon dit besluit nemen, ja of nee?
Stel dat er in het project keuzes gemaakt moeten worden over personele inzet. Bijvoorbeeld: “ons nieuwe onderwijsconcept vraagt 20% meer individuele coaching van studenten dan we nu doen. Kunnen we hiermee door?”. Er zijn vast een heleboel mensen die iets kunnen vinden van deze beslissing, maar alleen een onderwijsmanager kan hem maken. Want alleen die kan de consequenties van die keuze ook dragen.
Wat we ook vaak zien is dat bij grote afhankelijkheden niet de juiste afdelingen zijn vertegenwoordigd in de stuurgroep. Een project ontstaat vaak vanuit één perspectief: “het onderwijs moet geflexibiliseerd worden, dus de onderwijsdirecteur zit in de stuurgroep”. Maar zo’n project leunt enorm op capaciteit en expertise van de IT/IM afdeling en is erg afhankelijk van de mogelijkheden die die huidige systemen bieden. Zo sterk zelfs, dat het IT/IM perspectief mee moet sturen, en niet alleen moet adviseren.
Met de hoogste in rang ben je er nog niet altijd
De verleiding is groot om te denken: we zetten de hoogste baas in de stuurgroep. Die kan altijd met de vuist op tafel slaan en “we doen het gewoon” roepen. Dit zien we veel gebeuren bij organisatieoverstijgende projecten. De bestuurders van de deelnemende organisaties vormen een stuurgroep, daaronder hangt een projectgroep met medewerkers uit het primaire proces. Op het eerste gezicht een sluitende structuur: de hoogste in rang van elke organisatie zit aan tafel.
Alleen loopt het project al snel tegen tactische en operationele vragen aan binnen de deelnemende organisaties zelf. Denk aan het aanpassen van werkprocessen, het bijstellen van operationele KPI’s, het vrijmaken van capaciteit, of het wijzigen van teambeleid. Dat overzien bestuurders nauwelijks. Het is ook niet hun taak, dat ligt bij de directie- en managementlaag. Het probleem is dat die laag vaak dan weer helemaal niet is georganiseerd binnen de projectstructuur. De bestuurder is technisch gezien de baas, maar krijgt die tactische en operationele stappen zelf niet besloten of gerealiseerd. Simpelweg omdat er niemand structureel is aangehaakt die dat wél kan.
Het management van alle deelnemers opnemen in de stuurgroep voert dan ook weer te ver, maar je moet wel een manier vinden om ‘het achtje dicht te organiseren:
(Credits naar Common Eye)
Er is één (gedelegeerd) opdrachtgever
De projectleider moet één aanspreekpunt hebben en vooral ook van één iemand ‘opdrachten’ (zoals scopewijzigingen) kunnen ontvangen. Als ‘de stuurgroep’ of ‘het MT’ de opdrachtgever is, wie moet je projectleider dan geloven als er verschillende opdrachten, voorkeuren en aandachtspunten bij de projectgroep worden neergelegd? Dat is onwerkbaar. Onenigheid tussen stuurgroepleden wordt in de stuurgroep opgelost (desnoods met begeleiding of advisering van de projectleider) en dan volgt er een eenduidige opdracht via de gedelegeerd opdrachtgever. Het is handig als dat iemand is die grotendeels verantwoordelijk is voor het thema, en dus niet iedere punt en komma hoeft te overleggen met de stuurgroep.
Houd de structuur overeind
Concreet maken wie waarover gaat, en hoe
Rollen en bevoegdheden op het niveau van de projectstructuur zijn een kapstok. Ze zeggen nog niet wie er in de praktijk, op het niveau van losse activiteiten binnen het project, verantwoordelijk is om iets te doen, wie eindverantwoordelijk is en er zijn handtekening onder zet, door wie er meegedacht moet worden, en wie alleen geïnformeerd hoeft te worden. Voor die inhoudelijke doorvertaling is een RACI-matrix het aangewezen instrument: leg per activiteit vast wie Responsible, Accountable, Consulted en Informed is. Zonder die vertaalslag blijft “rollen en bevoegdheden” een abstractie op papier, met RACI wordt het toepasbaar op een concreet besluit van deze week.
Houd de tijd ook echt vrij
Weten wie waaraan werkt en wie waarover beslist, is nutteloos als er vervolgens geen tijd is om dat ook goed te doen. Voor het projectteam is onze ervaring: plan één vast moment, een dag of een halve dag, waarop iedereen daadwerkelijk tegelijk vrij is gespeeld. Zonder dat gezamenlijke, harde moment krijg je die tijd alleen op papier, en vult de praktijk ‘m vanzelf met de waan van de dag.
Voor de opdrachtgever en de stuurgroep geldt: aanwezig zijn bij een bestuurlijk overleg is niet hetzelfde als een besluit kunnen nemen. Zonder tijd om je vooraf in te lezen, komt een stuurgroeplid ter vergadering met goede bedoelingen en te weinig informatie, en dat leidt zelden tot een besluit dat ergens op gebaseerd is.
We maken het in de praktijk regelmatig mee. Dan krijgen we vragen uit de stuurgroep die allemaal in de managementsamenvatting van de stukken al beantwoord zijn. Of we zien dat er door belangrijke spelers wel “ja” gezegd wordt (of wordt toegestemd door te zwijgen), maar we merken aan alles dat ze eigenlijk niet precies weten waar ze “ja” tegen zeggen. Dat kan serieuze problemen opleveren later in het project, als het echt spannend wordt, er kosten moeten worden gemaakt en grote veranderingen moeten worden gerealiseerd.
Escalatielijnen helder maken
Je zou denken dat dit al gedekt is door een goede structuur en een RACI-matrix. Dat is het niet, en het verschil is de moeite waard om scherp te houden. RACI beschrijft wie er normaal gesproken over een activiteit gaat. Escalatie gaat over het moment dat die normale route vastloopt: twee partijen die het oneens zijn, een besluit dat buiten iemands mandaat valt, of een afwijking die een vooraf afgesproken grens overschrijdt. Zonder een vastgelegd escalatiepad, met een duidelijke drempel (bijvoorbeeld: bij een budgetafwijking van meer dan een bepaald percentage gaat het automatisch naar de stuurgroep), loopt besluitvorming alsnog vast op precies het moment dat je hem het hardst nodig hebt, ook als de rest van je structuur en je RACI-matrix verder in orde zijn.
Wat als een sleutelspeler morgen weg is?
Dit raakt de opdrachtgever het hardst. We hebben dit zelf meegemaakt: een opdrachtgever die van de een op de andere dag vertrok, waarna wij als extern ingehuurde adviseurs verder werkten aan iets waar binnen de organisatie eigenlijk niemand meer concreet om had gevraagd. Zonder een geregelde overdracht van mandaat en kennis valt een project zomaar stil, of gaan afspraken die al gemaakt waren weer open, simpelweg omdat niemand zich er meer aan gebonden voelt.
Aansluiten op wat er al is
Projectleiders sluiten in de praktijk vaak aan bij allerlei overleggen die ergens raakvlak hebben met hun onderwerp. Soms is dat nuttig. Vaak levert het, onder de noemer van kennisuitwisseling en elkaar niet voor de voeten lopen, vooral veel geïnvesteerde tijd op en weinig concreet resultaat.
Toch is aansluiten op een paar specifieke plekken wel degelijk nodig:
- Het gremium dat het strategische thema in portefeuille heeft. Heeft je project een strategische inbedding (zie ons artikel over heldere kaders), dan hoort daar een structurele aansluiting bij, geen incidenteel praatje.
- Andere projecten met een échte afhankelijkheid. Niet elk raakvlak is een risico of een kans, maar waar sprake is van serieuze afhankelijkheid of een reëel risico op dubbel werk, in elkaars vaarwater zitten, etc. moet je structureel overleggen. Het helpt enorm als organisaties een structureel goed zijn ingericht op project-, programma- en portfoliomanagement (bijvoorbeeld met een stevig Projectmanagement Office).
- Afdelingen die uiteindelijk iets voor je moeten doen, zonder dat ze er middenin zitten. Denk aan functioneel beheer, of marketing en communicatie. Zij werken in hun eigen ritme, en “we zijn er klaar voor, kan dit morgen geregeld worden?” is dan geen realistische vraag. Ken hun planningscyclus voordat je hem nodig hebt, niet op het moment dat je hem nodig hebt.
Conclusie
Een project zonder goede governance raakt op drift. Als opdrachtgever is het goed om je van deze aandachtspunten bewust te zijn, maar het liefst hoef je niet zelf een projectstructuur op te zetten. Een taakvolwassen team zal inhoudelijk een heel eind komen, maar loopt uiteindelijk toch tegen de grenzen van hun cirkel van invloed aan.
Tot slot: een goede projectleider volgt niet alleen trouw de planning, maar organiseert ook zo veel mogelijk alle randvoorwaarden uit ons raamwerk voor projectsucces. Die zal het ontbreken van een projectstructuur altijd snel signaleren, je erover adviseren en hem netjes voor je opzetten.
Kunnen we helpen?
Wil je een keer vrijblijvend van gedachten wisselen over je project? Of ben je benieuwd wat een projectleider van Brighthives voor jou kan betekenen? Neem gerust contact op met jont@brighthives.com.
