4 min.
Jont Groenendaal In de meeste projecten wordt aan het begin wel een overzicht gemaakt van stakeholders die moeten worden betrokken en ‘gemanaged’. Toch zien we dat gebrekkige betrokkenheid van belanghebbenden er vaak toe leidt dat een project vertraagt, er werk opnieuw moet, en projectresultaten niet worden omarmd door de doelgroep en de uitvoering. Dat is zonde van de capaciteit die tijdelijk uit het primaire proces wordt gehaald voor het project.
Zowel in brede internationale studies, als ook in onderzoek binnen de sectoren waarin wij werkzaam zijn, wordt ‘stakeholders betrekken’ genoemd als belangrijke succesfactor. Zo noemt de Eindevaluatie RIF mbo (2020) bijvoorbeeld “onvoldoende draagvlak” een van de meest genoemde redenen waarom onderwijsvernieuwingen vastlopen.
Herkenbaar? Stakeholders betrekken is één van die dingen die in projecten die wel worden afgevinkt (“we hebben een stakeholder map gemaakt”) maar waar in de uitvoering te weinig op wordt doorgepakt. Daarom hebben wij op een rij gezet waar echte betrokkenheid in de praktijk op vastloopt, en wat je eraan kunt doen.
De basis: wie verdient je aandacht?
Voordat we het over de uitvoering kunnen hebben, toch eerst even de basis. Hoe breng je je stakeholders in kaart? (Als je deze matrix al kent kun je verder scrollen).
Maak een lijst van alle mensen, doelgroepen, afdelingen, ándere projecten en initiatieven, en (keten/netwerk)partners die iets met jouw project te maken hebben of gaan krijgen. Dat kan zijn omdat jij uiteindelijk iets van hen nodig hebt, of omdat jouw project impact heeft op hun wereld, of allebei.
Breng vervolgens per stakeholder in kaart: hoeveel belang heeft deze persoon of groep bij mijn project? En hoeveel invloed heeft deze persoon of groep op mijn project? Korte toelichting:
- Belang: het project heeft impact op de wereld van deze stakeholder. Die impact kan groot of klein zijn en kan positief of negatief uitpakken voor de persoon of groep.
- Invloed: de stakeholder kan het project inhoudelijk of procesmatig beïnvloeden. Die invloed kan groot of klein zijn en kan positief of negatief uitpakken voor het project.
Deze twee assen leveren vier bekende strategieën op:
- Stakeholders met veel invloed en veel belang: nauw betrekken.
- Stakeholders met veel invloed en weinig belang: tevreden houden.
- Stakeholders met weinig invloed en veel belang: goed informeren
- Stakeholders met weinig van beide: monitoren en/of niks mee doen.
Maak altijd een bestand waarin je per stakeholder bepaalt welke strategie erbij hoort. Per stakeholder neem je ook op hoe de belangen, behoeften en invloed er concreet uitzien en hoe je de strategie concreet uitwerkt. Inclusief frequentie en manier van contact.
Dit is de absolute basis, maar het lost nog niet het probleem op waar dit artikel om draait.
Waarom het in de praktijk stagneert
1. Te weinig historisch besef
In de meeste projecten begint de samenwerking met partners en stakeholders niet als een blanco canvas. Zowel in- als externe stakeholders hebben al vaker met elkaar in projecten, convenanten, samenwerkingen, of concurrentie gezeten. Er is dus al dynamiek ontstaan. Er zijn beelden over en weer. Deelnemers hebben veel vertrouwen of er is juist vertrouwen geschaad. Er is een formele of informele ‘ordening’ (“zij nemen altijd het voortouw”, “ons wordt altijd als laatst wat gevraagd”).
Toch zien we dat stakeholdermanagement vaak wordt opgezet alsof we wél met een soort blanco canvas beginnen. Het gaat al snel over de inhoud, over wat er moet gebeuren en hoe iedereen 2. daarover denkt. Het gaat niet over: hoe zijn de verhoudingen op het moment dat we starten? Moeten we rekening houden met historische gevoeligheden? Is het nodig eerst nog iets repareren? Voelen we een onderstroom die we eerst bespreekbaar moeten maken?
Als we stakeholders betrekken, moeten we de anderen ontmoeten waar ze op dat moment zijn en niet waar wij ze willen hebben (namelijk fris en fruitig aan de start van de race, alsof er nooit iets is gebeurd).
2. De strategie wordt niet geconcretiseerd
Een strategie labelen is makkelijk. “Deze stakeholder betrekken we nauw.” Maar wat betekent dat concreet? Krijgt deze persoon (of een afgevaardigde van een groep) een plek in de stuurgroep of projectgroep? Gaan we co-creatie sessies organiseren? Richten we een klankbord op? Op welke specifieke tussenresultaten wordt feedback gevraagd, en hoe?
Als je je project goed faseert (initiatie, definitie, voorbereiding, ontwerp, uitvoering, nazorg) dan heb je als het goed is in elke fase activiteiten en tussentijdse resultaten vastgesteld. Je kunt de stakeholderbetrokkenheid daaraan relateren. Hoe worden ze dáárbij betrokken en daarover geïnformeerd? Maak het zo concreet mogelijk, inclusief kanalen, frequentie en wie het doet.
3. Aardig zijn gaat ten koste van duidelijkheid
Dit is een subtieler probleem. Als mensen stakeholders betrekken, willen ze vaak aardig zijn en enthousiasmeren. Dat is logisch en het werkt ook vaak goed, maar er kunnen per ongeluk verkeerde verwachtingen gewekt worden.
“We nemen jullie input mee” betekent voor jou misschien dat je de input bewaart, overweegt, er een bepaald gewicht aan hangt, en het op een weegschaal legt. Op die weegschaal liggen ook allerlei andere belangen, inzichten, mogelijkheden en onmogelijkheden. Voor de stakeholder die je wil betrekken klinkt het misschien wel als: “mooi, ze gaan doen wat we hebben gevraagd”.
Over het algemeen kunnen stakeholders óf meebeslissen, of meedenken of mee ‘weten’. Het komt te vaak voor dat projectleiders hier impliciet in blijven en dus verkeerde verwachting wekken over de positie van een stakeholder. Mensen horen wat ze willen horen. Ze krijgen het gevoel dat ze mee mogen beslissen, terwijl ze alleen mee mogen denken. Ze krijgen de indruk dat ze proactief voor allerlei sessies uitgenodigd zullen worden, terwijl ze vooral op centrale informatiepagina kunnen bijhouden wat er speelt. Wees hier dus duidelijk en expliciet over.
4. Belangrijk, maar niet dringend, tot het te laat is
Stakeholderwerk heeft zelden een harde deadline. Er is geen concrete datum waarop het ‘moet’ gebeuren, in tegenstelling tot een oplevering of een go/no-go-moment. Iedereen vindt het belangrijk, maar het kan héél lang duren voordat het echt urgent wordt.
Terwijl: hoe meer tijd je bewust in dit soort werk steekt, hoe minder er later als acute crisis op je bord belandt. Als je er te laat achterkomt dat je een serieuze stakeholder te lang links hebt laten liggen, leidt dit altijd tot vertraging, werk dat opnieuw moet, afspraken die herzien moeten worden, of resultaten die toch niet behaald of ingebed kunnen worden.
Faseer het betrekken van stakeholders dus langs de lijnen van je projectplanning. Plan het in zoals je dat ook met de andere activiteiten doet die uiteindelijk tot je projectresultaat leiden.
5. Een te eenzijdige mindset
Vaak is de (soms onbewuste) aanname dat je stakeholders moet betrekken om ervoor te zorgen dat ze meewerken met je project, of in ieder geval niet dwars gaan liggen. Stakeholders betrekken is dan een soort verkoop: jij wint als de ander instemt met wat je toch al van plan was.
Wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat stakeholders input en inzichten kunnen leveren waar je project daadwerkelijk beter van wordt. Blinde vlekken die je had over mogelijkheden of beperkingen. Kansen of bedreigingen die je nog niet had gezien. Inzichten over wat er wel en niet werkt in de praktijk.
Dit soort input kan ertoe leiden dat je je scope moet aanpassen, aan je beheersmaatregelen (tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie) moet gaan sleutelen. Maar wel omdat je iets nieuws hebt geleerd over hoe jouw project z’n doel beter kan behalen. Het gaat dus niet alleen om het verkopen van jouw koers, maar juist ook over het bepalen van je koers.
Ook als je op het niveau van standpunten recht tegenover elkaar staat, zijn er manieren om er geen zero sum game van te maken maar naar een win-win te streven. Bijvoorbeeld met de Mutual Gains Approach. Je zoekt dan naar de belangen onder de standpunten en naar de waarden onder de belangen. Vaak vindt je daar common ground, waarmee nieuwe mogelijkheden ontstaan om de taart groter te maken. Bijvoorbeeld:
Een stakeholder die zegt “ik wil dat we in dit gebouw blijven” heeft een standpunt. Achterliggende belangen en waarden kunnen zijn: vertrouwdheid, reistijd, reiskosten, of collegialiteit. Die inzichten bieden meer ruimte om samen tot iets beters te komen (hoe kunnen we recht doen aan je belangen en waarden?) dan een welles-nietes over het gebouw zelf.
Andere randvoorwaarden
Drie andere belangrijke factoren uit ons raamwerk voor projectsucces hangen sterk samen met stakeholdermanagement. Met een heldere missie en scope baken je vaak impliciet de belangen en de invloed van stakeholders af. Valt de doelgroep van een partij bijvoorbeeld binnen, of buiten de scope? Vraagt het resultaat om inzet, of vooral input van een afdeling? Als je scope niet scherp is, kun je stakeholders niet goed positioneren en geen gerichte strategie voeren.
De governance van je project vormt deels de infrastructuur voor het betrekken van stakeholders. Zeker als het gaat om stakeholders die in hoge mate mee mogen beslissen. Daarbij: als de governance (en dus de besluitvorming) niet goed is georganiseerd, is het lastig om afspraken te maken met stakeholders en toezeggingen te kunnen doen (en vooral: waar te kunnen maken).
Tot slot: een goede projectleider volgt niet alleen trouw de planning, maar organiseert ook zo veel mogelijk alle randvoorwaarden uit ons raamwerk voor projectsucces. Die heeft dus ook de juiste tools, mindset en discipline om stakeholders effectief te blijven betrekken.
Kunnen we helpen?
Wil je een keer vrijblijvend van gedachten wisselen over je project? Of ben je benieuwd wat een projectleider van Brighthives voor jou kan betekenen? Neem gerust contact op met jont@brighthives.com.
