Projectresultaten borgen: de overdracht aan de lijn komt meestal te vroeg

Het project is opgeleverd. Er is een feestelijke afsluiting, het projectteam gaat uit elkaar en het resultaat wordt overgedragen aan de lijn. Een jaar later vraagt iemand wat het eigenlijk heeft opgeleverd. Het blijft even stil.

Projectresultaten borgen is een van de lastigste stappen in een project, en het gaat vaak mis. Studies naar IT-projecten laten keer op keer zien dat de meerderheid als mislukt wordt beoordeeld, ook als ze op tijd en binnen budget zijn opgeleverd. De reden: de baten waarvoor het project bedoeld was, blijven uit (Ward & Daniel). Dat is zuur. Er is hard gewerkt, er zijn geld en energie in gestoken, en toch verandert er in de praktijk weinig.

Omgekeerd loont het om wél op baten te sturen. Organisaties die dat doen, zien 33% meer projecten hun oorspronkelijke doelen halen en 35% minder projecten mislukken (PMI, 2017). Organisaties die er volwassen in zijn, verspillen 67% minder van het geld dat ze in projecten steken (PMI, 2016). In 2023 noemde PMI volwassenheid in batenmanagement zelfs de belangrijkste drijfveer van projectsucces in hun onderzoek (PMI, 2023).

Toch gaat het juist rond de overdracht vaak mis. Onze stelling is dat die overdracht aan de lijn meestal te vroeg komt. In dit blog leggen we uit waarom, en pleiten we voor een speciale rol náást de lijn, die na de oplevering nog een tijd doorloopt.

De basis: wat batenrealisatie inhoudt

Batenrealisatie gaat over sturen op wat een project oplevert, niet alleen op wat het project ‘maakt’ (het tastbare resultaat). Samengevat uit Ward & Daniel, Managing Benefits en PMI bestaat het uit deze bouwstenen:

• baten benoemen en koppelen aan strategische doelen
• baten meetbaar maken met indicatoren, een nulmeting en een streefwaarde
• eigenaarschap per baat beleggen in de lijnorganisatie
• de benodigde veranderingen in werkwijze en organisatie in kaart brengen
• baten actief volgen tijdens de uitvoering, met een levende business case
• borgen bij de overdracht
• na afloop evalueren of de baten zijn gerealiseerd

Op papier zijn dit open deuren. In de praktijk komen ze er vaak niet van, en dan vooral de laatste stappen.

Waarom het borgen van projectresultaten zo vaak misgaat

Het gaat mis op een voorspelbaar moment: in de eerste maanden na oplevering. Drie dingen versterken elkaar.

De zwakke plekken vallen allemaal na de oplevering

In de literatuur ontbreken drie bouwstenen het vaakst. Ten eerste het eigenaarschap in de lijn. Uit een survey van Cranfield en Vlerick blijkt dat organisaties te zwaar leunen op projectteams om niet alleen de techniek (hier gaat het dan om IT-projecten), maar ook de veranderingen en de baten te leveren. Ten tweede worden baten niet meetbaar gemaakt: 70% van de organisaties vindt dat ze baten onvoldoende benoemen en kwantificeren (Cranfield & Vlerick). Ten derde wordt er na oplevering niet gemeten. In dezelfde survey noemt 80% de evaluatie van afgeronde projecten ontoereikend. Een studie naar 23 publieke IT-projecten zag dat er weinig tijd en geld naar het evalueren van gerealiseerde baten gaat (Berg e.a., 2023). Dan kan er dus ook niet worden bijgestuurd om de beoogde impact alsnog te maken.

Wat deze drie gemeen hebben: ze gaan pas echt knellen na de oplevering. Zolang het project loopt, vangt het projectteam veel op. Bij de oplevering vertrekt dat team, en daarmee verdwijnen de kennis, de energie en het zicht op de baten.

Na de oplevering wordt het eerst slechter

Onderwijskundige Michael Fullan beschreef de implementation dip: een daling in prestaties en vertrouwen zodra mensen werken met iets nieuws dat nieuwe vaardigheden en nieuw begrip vraagt (Learning Forward). Die dip is normaal. Het gevaar zit in de reactie erop: na zo’n tegenvaller wordt een vernieuwing vaak losgelaten (NCSI). Wie in die periode meet, ziet bovendien vaak geen of zelfs een negatief effect (AEA365). Dat is munitie voor iedereen die toch al twijfelde.

Juist in de fase waarin de organisatie de meeste steun nodig heeft, valt die steun dus weg.

De manager doet water bij de wijn

De manager die het resultaat overneemt, krijgt het in die moeilijke fase op zijn bord. Vaak niet uit onwil, maar wel met een achterstand. Hij was minder betrokken dan het projectteam, heeft minder diepgaande kennis en heeft daarnaast zijn gewone werk. Hij loopt tegen kinderziektes en onvoorziene problemen aan en bedenkt daar vanuit zijn eigen beeld oplossingen voor. Die oplossingen zwakken het resultaat vaak af. Begrijpelijk, want hij wordt afgerekend op een draaiende afdeling, niet op de verandering. Dus wordt het resultaat zo gemanaged dat het de bestaande gang van zaken zo min mogelijk stoort.

In de organisatiekunde heet dit decoupling (Meyer & Rowan): een organisatie neemt iets formeel over, terwijl de dagelijkse praktijk nauwelijks verandert. Lewin en Kotter waarschuwden al dat een organisatie zonder actieve verankering terugveert naar het oude. Fullan noemt het monitoren van de implementatie dan ook als middel om terugval naar vertrouwde, maar slechtere werkwijzen te voorkomen (ASCD).

Het eindresultaat kennen veel organisaties: het project bloedt stil dood. Een review van 125 studies naar wat er na de eerste implementatie gebeurt, vond dat van de weinige studies met degelijke metingen maar een klein deel volledige voortzetting liet zien (Wiltsey Stirman e.a., 2012).

Het probleem is dus niet dat borging niet op de agenda staat. Het probleem is een te harde knip: vandaag is het resultaat van het project, morgen van de manager, die er in de moeilijkste fase alleen voor staat.

Pleidooi: een landingsbegeleider naast de manager

Wij pleiten daarom voor een tijdelijke rol die na de oplevering doorloopt en de manager (waarbij het resultaat belegd wordt) helpt de baten waar te maken. We noemen dat de landingsbegeleider: iemand die ervoor zorgt dat het resultaat zacht landt in de staande organisatie, in plaats van dat het over de schutting wordt gegooid.

Andere sectoren doen dit al

In de IT kent het ITIL-raamwerk Early Life Support. Het projectteam blijft na de livegang beschikbaar terwijl de beheerorganisatie op gang komt. Dat duurt vaak weken of maanden, en eindigt pas als de eigenaar en het beheerteam erop vertrouwen dat ze het zelf kunnen en de afgesproken exitcriteria zijn gehaald (ProjectManagement.com). Zonder die brug moet de lijn leren op de draaiende dienst, en dat is riskant en duur (Advisera).

In de bouw bestaat Soft Landing: een geleidelijke overdracht waarbij nazorg door het projectteam al bij de start wordt gepland, en tot drie jaar na oplevering doorloopt (BSRIA via AutomatedBuildings). In het eerste jaar worden problemen opgespoord, gebruikers getraind en systemen bijgesteld. Daarna volgen evaluaties, met steeds minder frequente reviews (Designing Buildings).

In innovatie- en veranderprojecten in onderwijs, zorg en sociaal domein ontbreekt zo’n rol meestal. Daar is de overdracht vaak een moment, geen periode.

Waarom naast de manager, en niet alleen bij de manager

Gangbare kaders zoals MSP leggen de transitie bij een manager uit de lijn. Dat is terecht: daar hoort het eigenaarschap van de baat. Maar alleen daar beleggen is risicovol, om de redenen hierboven. De landingsbegeleider vervangt de manager dus niet. Hij zorgt dat de manager er in de eerste maanden niet alleen voor staat.

Drie ontwerpprincipes maken het verschil:

1. Naast, niet in plaats van. De manager blijft eigenaar en beslist. De landingsbegeleider lost problemen samen met hem op, maar neemt zijn taak niet over. Anders leunt de manager achterover, omdat “het project het nog regelt”.
2. Rapporteert aan de opdrachtgever, niet aan de manager. Alleen dan kan hij bijvoorbeeld benoemen dat het resultaat wordt afgezwakt. De opdrachtgever of stuurgroep blijft daarvoor in lichte vorm bestaan tot het einde van de landingsfase.
3. Tijdelijk en vooraf gepland. De rol, de duur en het budget staan vanaf de start in het projectplan. Zijn inzet bouwt zichtbaar af, en stopt pas als de exitcriteria zijn gehaald.

De rol kan worden vervuld door de projectleider. Die kent de inhoud en de bedoeling als geen ander. Het risico is dat hij zijn eigen kindje gaat verdedigen, en dat hij door de lijn als tijdelijke buitenstaander wordt gezien. Een sterk alternatief is een duo: de projectleider samen met een sleutelfiguur uit het projectteam die zelf in de lijn werkt. De een brengt kennis van de bedoeling, de ander draagvlak en dagelijkse aanwezigheid.

Wat de landingsbegeleider precies doet

De landingsbegeleider heeft één opdracht: zorgen dat de beoogde baten in de praktijk ontstaan, terwijl het eigenaarschap stap voor stap bij de manager komt te liggen. Hoe lang dat duurt, hangt af van de verandering. Bij een nieuwe werkwijze in één team kan het een paar maanden zijn, bij een organisatiebrede verandering eerder een jaar. Het werk valt in vier fasen.

1. Voor de oplevering: de landing voorbereiden

• De kern vastleggen. Samen met het projectteam en de manager bepaalt hij welke elementen van het resultaat nodig zijn om de baten te halen, en dus niet onderhandelbaar zijn. En welke elementen mogen worden aangepast aan de praktijk. Niet elke aanpassing is water bij de wijn; soms is het gezonde inpassing. Dit onderscheid maakt het gesprek erover later zakelijk in plaats van persoonlijk.
• De meting klaarzetten. Indicatoren, nulmeting en streefwaarden liggen klaar, zodat vanaf de eerste dag gemeten kan worden.
• Exitcriteria afspreken. Met de opdrachtgever en de manager legt hij vast wanneer de landing geslaagd is. Combineer tijd met inhoud, bijvoorbeeld: de manager stuurt zelfstandig, de kinderziektes zijn onder controle en de indicatoren liggen op koers.
• Het ritme plannen. Vaste overleggen met de manager en vaste momenten om aan de opdrachtgever te rapporteren.

2. De eerste weken: intensief aanwezig

• Zichtbaar zijn. Hij is aanwezig op de werkvloer en het aanspreekpunt voor medewerkers en gebruikers met vragen.
• Kinderziektes oplossen. Hij houdt een lijst bij van problemen en onvoorziene situaties, en lost ze op of zorgt dat ze opgelost worden. Juist de problemen waar de manager geen tijd voor heeft, of die hij liever laat liggen.
• De dip benoemen. Hij legt uit dat een tijdelijke terugval normaal is, zodat die niet als bewijs wordt gezien dat de verandering mislukt is.

3. De maanden daarna: sturen in een PDCA-ritme

In een vast overleg met de manager, bijvoorbeeld maandelijks, doorlopen ze samen de cyclus:

• Plan: welke knelpunten en bijsturingen staan deze periode centraal?
• Do: samen uitvoeren, waarbij de manager steeds meer zelf doet.
• Check: gebruik en baten bekijken, afgezet tegen de nulmeting en de streefwaarde.
• Act: bijsturen, en elke voorgestelde aanpassing toetsen aan de kern.

Daarnaast rapporteert hij periodiek aan de opdrachtgever over de voortgang van de baten, en meldt hij het als de kern wordt aangetast. Hij houdt de bedoeling levend bij medewerkers: waarom doen we dit ook alweer? En hij draagt zijn kennis over aan de manager en de beheerders, zodat die niet met hem vertrekt.

4. Afbouwen en afronden

• Zichtbaar afbouwen. De overleggen worden minder frequent en de manager zit ze voor.
• Exitcriteria toetsen. Samen met de opdrachtgever en de manager stelt hij vast of de criteria gehaald zijn. Zo niet, dan volgt een verlenging met een duidelijke reden en een nieuw eindpunt.
• Evalueren. Hij rondt af met een evaluatie: welke baten zijn gerealiseerd, welke niet, en wat leert de organisatie daarvan voor volgende projecten?

Wat de landingsbegeleider níet doet

• Hij is geen eigenaar van de baat. Die rol blijft bij de manager.
• Hij neemt het beheer of de leiding van de afdeling niet over.
• Hij is geen controleur die de manager afrekent. Hij meldt knelpunten bij de opdrachtgever, maar zoekt eerst samen met de manager naar een oplossing.

Tot slot: projectresultaten borgen begint bij de start

De oplevering is niet de finish, maar het moment waarop het echte werk begint. Wie projectresultaten wil borgen, moet die overgang niet als een moment behandelen, maar als een periode met een eigen rol, een eigen budget en een duidelijk eindpunt.

Kijk dus eens naar je lopende project. Staat er in het projectplan wat er gebeurt in de eerste maanden na oplevering? Is er iemand die de manager in die periode bijstaat, en die aan jou als opdrachtgever rapporteert? Zo niet, dan is dit het moment om het te regelen. Achteraf is het meestal te laat.

Kunnen we helpen?

Wil je een keer vrijblijvend van gedachten wisselen over je project? Of ben je benieuwd wat een projectleider van Brighthives voor jou kan betekenen? Neem gerust contact op met jont@brighthives.com.