6 min.
Jont Groenendaal “We missen kaders.” Je hebt je projectteam vast weleens zoiets horen zeggen. Het is een van de meest gehoorde klachten in projecten, en tegelijk een van de vaagste. Iedereen voelt het als er kaders ontbreken. Maar vaak kunnen mensen niet uitleggen wat ze dan precies missen.
Een opdrachtgever kan daar dus ook niet altijd goed op reageren. De opdrachtgever (vaak een manager) en het projectteam komen dan in een soort eindeloze loop terecht van respectievelijk: “vertel, wat hebben jullie van mij nodig?” en “nou ja, we missen richting, we missen kaders, we gaan alle kanten op”.
Als je dit niet oplost, kost zo’n project veel schaarse tijd van mensen die nodig zijn voor het primaire proces. Die tijd verdwijnt in herstelwerk, opnieuw afstemmen, filosoferen over definities, heropenen van besluiten en het managen van onduidelijkheid.
Dat is geen kleinigheid. Onderzoek van de Standish Group wijst een heldere formulering van wat een project moet opleveren consequent aan als een van de belangrijkste redenen dat projecten wél slagen, en het ontbreken ervan als een van de grootste redenen dat ze mislukken.
De volgende keer dat je als opdrachtgever je projectteam aan je bureau hebt staan met een vraag om heldere kaders, kun je samen met hen deze 7 stappen zetten om een heldere scope voor het project te bepalen.
In de laatste paragraaf lees je wat je moet doen als de vraag om meer duidelijkheid tóch blijft bestaan, ook nadat je duidelijk met elkaar hebt vastgesteld wat het project moet opleveren.
Ken de opgave
1. Wat voor soort project is dit?
Voordat er ook maar iets in termen van resultaten of meetbare uitkomsten scherp gesteld kan worden, moet je weten met wat voor soort uitdaging je te maken hebt. Niet elk project vraagt namelijk om (of leent zich voor) dezelfde mate en vorm van voorspelbaarheid.
Bij een klassiek, relatief voorspelbaar project kun je vooraf redelijk precies vastleggen:
- Probleem en gewenste oplossing
- Eindproducten en specificaties
- Planning, budget en afhankelijkheden
- Acceptatiecriteria
Bij een innovatie- of exploratieproject is de oplossing nog niet bekend. Soms is zelfs het probleem nog erg vaag omschreven. Dan scope je vooral:
- De doelgroep, context en hypothesen die je onderzoekt
- De leer- of beslisvraag: wat moeten we wanneer weten om door te kunnen?
- De experimenten, onderzoeksactiviteiten of prototypes die binnen de opdracht vallen
- Het beschikbare leerbudget, de tijdbox en de niet-onderhandelbare kaders
Bij exploratief werk is het dus onverstandig om te doen alsof je het eindproduct al volledig kunt specificeren. Onderzoek naar exploratieve projecten benadrukt juist dat onzekerheid soms bewust moet blijven bestaan en niet uitsluitend met klassieke financiële of voorspellende criteria moet worden gereduceerd.
Vuistregel: bij voorspelbare projecten scope je vooral het te realiseren product. Bij exploratieve projecten scope je vooral de vraag, de kaders, de leerroute en de besluiten die het project moet opleveren.
Scherp de opgave aan
2. Wat zijn de aanleiding, het probleem, het doel en het resultaat?
We zien vaak projectplannen voorbijkomen waarin deze vier woorden door elkaar gebruikt worden. Ook dat kan voor een gevoel van ‘vage kaders’ zorgen.
Een doelstelling wordt dan bijvoorbeeld geformuleerd als “de implementatie van het Culturele Interview”. Dat is een resultaat, geen doel. Of het probleem wordt geformuleerd als “steeds meer jongeren met een diploma vinden geen baan”. Dat is een aanleiding. Een aanleiding is meestal wel problematisch, maar het is niet altijd het concrete probleem wat jouw project gaat oplossen.
Het onderscheid is eigenlijk heel simpel:
- De aanleiding is het bredere maatschappelijke, strategische of organisatorische vraagstuk. “We zien verschil in studiesucces tussen studenten met een Westerse, en een niet-Westerse (migratie)achtergrond.”
Een aanleiding kan voor een klassiek project (met veel duidelijkheid over het probleem en/of de oplossing) en voor een innovatief project (waarbij het probleem en/of de oplossing nog vaag zijn) even scherp geformuleerd worden. - Het probleem is de scherp afgebakende kern van wat dít project moet oplossen, niet het hele maatschappelijke vraagstuk. “Eén van de redenen daarvoor is dat de behoefte aan extra ondersteuning bij de ene groep veel eerder (tijdens de intake voor de opleiding) duidelijk wordt dan bij de andere groep (pas tijdens de opleiding)”.
Het probleem is bij een klassiek project vaak wel grotendeels bekend. Bij een innovatief project zijn er nog veel vragen en hypothesen die moeten worden beantwoord en getoetst vóór de probleemdefinitie echt scherp kan worden geformuleerd. Bijvoorbeeld over de belevingswereld van de doelgroep, of onderliggende mechanismen die het ‘probleem’ veroorzaken en in stand houden. - Het doel is het effect dat je uiteindelijk wil bereiken bij de doelgroep, iets waar je als projectteam nooit volledige controle over hebt. “De ondersteuningsbehoefte van studenten wordt bij niet-Westerse studenten net zo vaak al tijdens de intake herkend als bij Westerse studenten”. En “Het studiesucces in het eerste jaar van niet-Westerse studenten stijgt (met x%)”.
- Het resultaat is het tastbare ‘ding’ dat het project aflevert. Je kunt het waarnemen (zien, lezen, ervaren/meemaken, horen, doorlopen, aanraken). “Alle docenten voeren de Cultuursensitieve Intake aantoonbaar op de juiste manier uit”. Daar kunnen tastbare deelresultaten voor nodig zijn (een handleiding voor de interventie, een interne training, een procesbeschrijving, een manier om te monitoren, etc.)
Bij een klassiek project is dat resultaat aan de voorkant al goed te definiëren. In ieder geval op hoofdlijnen. Bij een innovatievraagstuk kan het resultaat meestal nog alle kanten op. Voordat je het probleem scherp gedefinieerd hebt, heeft het totaal geen zin om hier iets over op papier te schrijven.
3. Voor wie doen we dit?
Baken de doelgroep zo concreet mogelijk af. Hier ontstaat ook vaak veel verwarring over:
- Alleen BOL studenten, of óók BBL?
- Alleen niveau 2-studenten? Of is het voor alle niveaus?
- Alle cohorten? Of alleen nieuwe instroom?
- Alleen jongeren in de gesloten jeugdzorg, of ook gedwongen residentieel?
- Alleen statushouders? Of migranten in het algemeen?
Zorg ook altijd voor een goede onderbouwing. Die kan inhoudelijk zijn (bij die doelgroep komt het probleem het meeste voor, of zij hebben er het meeste last van) of praktisch (we hebben beperkte middelen, als A éérst lukt, dan lukt B daarna waarschijnlijk makkelijker)
4. Wat doen we nadrukkelijk niet?
Een scope wordt in de praktijk vaak alleen ingevuld met wat er wél moet gebeuren. Wat (of wie) er nadrukkelijk buiten valt, wordt niet altijd apart benoemd.
We zien vaak verwarring ontstaan in projectteams omdat andere stakeholders dan de opdrachtgever óók associaties en verwachtingen hebben bij wat het project doet en wat het gaat opleveren.
Soms kloppen die verwachtingen, maar vaak ook niet. Mensen hebben de neiging om eigen, langgekoesterde wensen op het project te projecteren. Onder de noemer van ‘verbinding’ proberen ze hun eigen beoogde resultaten in het project te willen fietsen (niet kwaad bedoeld, maar ook niet altijd wenselijk).
Zeker ongetrainde projectteams kunnen erg in de war raken als ze op een grote bijeenkomst dingen horen als: “dat is misschien wel iets wat de Pilot Onderwijsflexibilisering op kan pakken!” Of: “we gaan op centraal niveau zeker onderzoeken of we met micro credentials ons onderwijs meer flexibel kunnen krijgen”.
Een team kan gaan twijfelen of ze de kaders van hun project wel helemaal scherp hebben. Een groot deel van latere scopediscussies zijn in feite gesprekken die je vooraf had kunnen voeren, over dingen die we niet doen.
5. Welke aannames en randvoorwaarden hebben we?
Een projectscope gaat niet alleen over wat je gaat opleveren en wat nadrukkelijk buiten de opdracht valt. Je moet ook vastleggen onder welke omstandigheden het project kan slagen. Daarvoor zijn aannames en randvoorwaarden onmisbaar.
- Een aanname is iets dat je voor de planning als waar behandelt, terwijl je het nog niet zeker weet. Denk aan: “De leverancier kan koppelen met ons huidige systeem”. Zonder deze aannames kun je vaak niet beginnen. Maar als een aanname onjuist blijkt, heeft dat gevolgen voor de projectscope en de projectbeheersing.
- Een randvoorwaarde is iets dat al vaststaat en de speelruimte van het project begrenst. Die kunnen over de beheersing gaan (“het project moet voor het nieuwe schooljaar zijn afgerond”) maar het kunnen ook inhoudelijke randvoowaarden zijn (wettelijke kaders, aansluiten op bestaande regionale afspraken, het moet binnen een bepaald softwarepakket, etc.)
Projectmanagementliteratuur onderscheidt aannames als nog onbewezen uitgangspunten en randvoorwaarden als beperkingen waarbinnen het team moet werken.
Stel: het is nog steeds onduidelijk
In principe hebben we door bovenstaande vragen te beantwoorden een scherp beeld van wat het project moet (en niet moet) opleveren, waarom, met welke middelen en binnen welke structuur. Ook als we onderdelen bewust ‘openlaten’, omdat het een exploratief project betreft, weet het projectteam wel welke vragen er beantwoord moeten gaan worden.
Toch komt het dan nog voor dat de behoefte van je projectteam aan “heldere kaders” nog niet bevredigd is. Wat kun je dán doen?
6. Ontbreken er andere projectmatige ‘kaders’?
Als mensen om kaders vragen, dan wordt er vaak bedoeld “wat moeten we opleveren en binnen welke grenzen moeten we daarmee blijven?” Maar soms gaat het ook om hele andere kaders die ontbreken, zoals:
- De projectstructuur en governance. Hoe zijn de rollen, taken en bevoegdheden verdeeld? Wie beslist wat? Meestal wordt dat in de missie en scope niet in heel veel detail uitgeschreven. Over een duidelijke projectstructuur en helderheid over wie wat besluit, schreven we dit artikel.
- Andere ‘beheersaspecten’ van het project zijn onduidelijk. Denk aan: wat moet wanneer af? Hoeveel budget hebben we en waar mogen we dat aan uitgeven? Wie zitten er dedicated in het projectteam? Hoeveel tijd in de week krijgen we ervoor? Het is wel aan te raden om dit soort dingen kort samen te vatten in de scope van het project.
- Het team mist kennis en expertise, of de randvoorwaarden om die goed tot z’n recht te laten komen. Er staat wel op papier wat er bereikt moet worden, maar de bagage ontbreekt om dat echt goed te doorgronden. Daarover schreven we dit stuk.
- Het ontbreekt aan een goede methode. Soms is er wel duidelijk wat er aan het eind van de rit moet liggen, maar snapt het team niet hoe ze daar moeten komen. In een goed gefaseerd project heeft elke fase eigenlijk zijn eigen scope met eigen tussentijdse resultaten, die je éérst nodig hebt om naar de volgende fase te kunnen. Kijk dan even naar deze blog.
- Het opdrachtgeverschap of projectleiderschap wordt niet goed opgepakt. Niemand durft te zeggen dat ze eigenlijk goed leiderschap missen.
7. Snappen we het niet, of zijn we het er niet mee eens?
Soms begrijpt een team best wat een project moet opleveren, maar is men het er gewoon niet mee eens. Het team is er bijvoorbeeld niet van overtuigd dat het een wezenlijk probleem is wat ze moeten oplossen, of dat het beoogde resultaat een oplossing gaat zijn voor dat probleem. De leden geloven best dat ze het resultaat op kunnen leveren, maar ze geloven niet dat het zin heeft om te doen.
De grap is dat men dit niet altijd expliciet weet of durft te maken. Dit soort teams en hun opdrachtgevers raken in een soort ongemakkelijke dans verwikkeld. Door steeds maar door te vragen en aan te scherpen op bovenstaande vragen probeert het team de scope om te buigen naar iets waar ze wel in kan geloven, zonder gewoon het beestje bij de naam te noemen.
De opdrachtgever blijft reageren met antwoorden die eigenlijk gewoon ‘een opdracht’ zijn, maar die overkomen als suggesties of inspiratie.
Je kunt als opdrachtgever ook gewoon de vraag stellen: “is het nu echt onduidelijk wat er moet worden opgeleverd, of zien jullie het gewoon niet zitten?” Niet om vervolgens met de vuist op tafel te gaan slaan “en je doet het maar gewoon”, maar om het gesprek te starten over waar het echt over moet gaan. Waar zit jullie twijfel dan? Misschien hebben ze nog gelijk ook, en bespaar je jezelf een hele grote investering die niks oplevert. Of misschien overzien zij niet het hele plaatje, en kun jij hén daarin meenemen.
Een vage missie en scope zorgt voor veel vertraging, herstelwerk, onduidelijkheid en slechte projectresultaten. Het eerste wat een goede projectleider doet, is kritisch kijken naar de scope en deze op de juiste manier aanscherpen. Die denkt niet: “de opdrachtgever moet mij maar vertellen wat er moet gebeuren”, maar die organiseert proactief zo veel mogelijk alle randvoorwaarden uit ons raamwerk voor projectsucces. Waaronder dus een goede scope!
Kunnen we helpen?
Wil je een keer vrijblijvend van gedachten wisselen over je project? Of ben je benieuwd wat een projectleider van Brighthives voor jou kan betekenen? Neem gerust contact op met jont@brighthives.com.
