Zelfreflectie voor veranderaars

Een Google zoekopdracht naar “why is change so hard?” biedt ons meer dan 600.000 potentiële antwoorden. We hebben ze op een regenachtige dag eens allemaal naast elkaar gelegd, en de overkoepelende conclusie is: ons brein zit (zowel fysiologisch als cognitief) vol met allerlei onbewuste mechanismen die ons over het pad van de minste weerstand willen leiden, en ons dicht bij de status quo willen houden.

Maar bovenstaande zoekopdracht levert met name inzichten op over de mensen die moeten veranderen. Niet over mensen zoals wij, die de verandering moeten leiden. De vraag “why is leading change so hard?” leidt tot een oogst van 8 zoekresultaten.

Het voor de hand liggende antwoord is daar natuurlijk: omdat veranderaars oplopen tegen dat brede scala aan mentaal afweergeschut van de mensen die ze in beweging moeten krijgen. Er is dan ook veel te vinden over omgaan met weerstand, een goed veranderverhaal vertellen, en het bij elkaar krijgen van verschillende belangen. Allemaal tips om obstakels voor de ander weg te nemen.

Maar welke obstakels liggen er bij onszelf als veranderaars? Wij zijn ook maar mensen, en hebben net zo goed te maken met een brein dat ons in de weg zit bij het uitvoeren van onze rol in het veranderproces. Dus:

Welke eigen mentale valkuilen liggen ons in de weg, bij het leidinggeven aan verandering?

Om maar direct met de amuse te beginnen: we zijn allemaal onderhevig aan de zogenaamde ‘bias blind spot’. We hebben de neiging om te denken dat we zelf over minder van die mentale valkuilen beschikken dan anderen.

Zelfreflectie is hier dus echt belangrijk. Dit artikel is bedoeld om veranderaars te helpen kritisch en scherp te blijven in iedere fase van het proces dat ze leiden.

Ongeacht welke veranderaanpak je gebruikt, hij zal grofweg de volgende bestanddelen bevatten: leiderschap en communicatie, onderzoek, diagnose, ideevorming, aanpak/uitvoering en borging. Hieronder staan de belangrijkste inzichten per fase van de verandering voor je op een rij.

Leiderschap en communicatie

Gedurende het hele traject is de verandermanager bezig met aansturen, coördineren, uitleggen, beïnvloeden en samenwerken.

1. Ik tegen de rest

Misschien herken je de situatie dat je twee mensen ziet lachen, en de gedachte even door je hoofd flitst dat het wel over jou zal gaan. De ‘hostile attribution bias’ is de neiging om gedrag van anderen als vijandig te interpreteren, ook als er helemaal geen slechte intentie achter zit.

Leiders kunnen ook last van hebben van deze vorm van onzekerheid, als ze een team of een grote groep mensen in beweging moeten krijgen. Constructieve kritiek, het uitblijven van reacties op een e-mail, of een non-actieve houding in een vergadering, kunnen worden geïnterpreteerd als desinteresse, weerstand, of zelfs sabotage.

Onbewust bepaalt die aanname je handelen. Misschien ga je informatie achterhouden, bepaalde mensen minder betrekken, mensen voor voldongen feiten stellen, te strak regie pakken of juist héél hard proberen vrienden te maken, waarmee je teveel van de regie weggeeft.

2. Ze zijn hier echt niet klaar voor

Een leraar met hoge verwachtingen van een specifieke leerling, past onbewust zijn gedrag jegens die leerling aan, waardoor de leerling beter gaat presteren, waardoor de leraar nog hogere verwachtingen krijgt, etc.

Dit heet het ‘Pygmalion effect’ en ook veranderaars kunnen ten prooi vallen aan de negatieve variant ervan. Als je lage verwachtingen hebt van je team of de organisatie, ga je onbewust minder goed je best doen, minder goed faciliteren, en met minder genoegen nemen, waardoor de prestaties van je team achterblijven, waardoor jouw verwachtingen bevestigd worden en/of verder dalen, etc.

3. Hoe leg je dat uit?

“Zodra we alle customer journeys afhebben kunnen we de beste manier bepalen om onze dienstverlening integraal vorm te geven en weten we ook beter welke schotten we moeten afbreken om dat voor elkaar te krijgen.”

De ‘curse of knowledge’ is de onbewuste aanname dat anderen over voldoende achtergrondkennis beschikken om jou te kunnen volgen, als je met hen praat over een onderwerp waar jij zelf goed in zit.

Het gevolg is dat we stappen overslaan, veel te snel gaan, onze boodschap niet goed overbrengen, en anderen misschien wel het gevoel geven dat ze dom zijn (“ik zeg maar niks, zou ik dit moeten weten?”). Of misschien wel dat jij dom bent, met je geklets over integrale dienstverlening.

Als veranderaar zit je vaak goed in de stof (zowel inhoudelijk als procesmatig) en ben je het meest intensief bezig met nadenken over jouw verandertraject. De mensen die je in beweging moet krijgen, hebben meestal gewoon hun eigen werk en zijn niet per se getraind in de veranderkunde. Houd daar rekening mee, want de curse of knowledge ligt op de loer!

De onderzoeksfase

De verandermanager onderzoekt de historie en context van het vraagstuk, en meestal ook de belevingswereld van de belangrijkste stakeholders (de ‘doelgroep’ van de verandering). Essentieel in deze fase zijn inleven in mensen en openstaan voor een diversiteit aan inzichten en waarheden.

4. Hoe gaat het nou echt met je?

De ‘empathy gap’ maakt het moeilijk voor mensen om zich een gemoedstoestand in te beelden waar ze zelf niet in zitten. Het is bijvoorbeeld lastig om je écht in te beelden wat (financiële) schaarste met iemand doet (hoe het zijn gedrag en keuzes bepaalt), als je die schaarste zelf niet kent. Daardoor onderschatten we structureel de invloed van de gemoedstoestand van de ander, op zijn of haar houding, gedrag, keuzes en behoeften.

Met als mogelijke consequentie dat je als veranderaar te snel voorbijgaat aan zaken als pijn uit het verleden, onzekerheid door de verandering, stress door extra werkdruk, etc. Ook als je er wel bewust van bent, weeg je ze makkelijk te licht als het gaat om hun impact op je verandertraject.

5. Ik zie, ik zie, wat ik wil zien

Vaak hebben we als veranderaars al wel een beeld bij de diagnose die we verderop in ons traject waarschijnlijk zullen gaan stellen. We denken al wel te weten wat ongeveer de kern van het probleem is, welke oorzaken we zullen zien en welke behoeften/oplossingen we zullen tegenkomen.

Pas daarom in de onderzoeksfase op voor het ‘observer-expectancy effect’. Een mentale valkuil die vooral onder wetenschappers veel onderzocht is. Het is de neiging van degene die het onderzoek doet, om onbewust te sturen (bijvoorbeeld door zijn manier van vragen stellen) op een uitkomst die hij toch al verwacht.

De diagnosefase

De verandermanager stelt vast wat de kern van het vraagstuk is dat moet worden aangepakt, en bakent daarmee dus ook af en sluit ook zaken uit.

6. Als je iets maar vaak genoeg herhaalt…

… dan gaan mensen het vanzelf geloven. Ook als ze er geen sluitend bewijs voor hebben gezien. Wees alert op dit ‘illusory truth effect’, als je in je onderzoeksfase heel vaak hetzelfde verhaal van mensen hebt gehoord.

Bijvoorbeeld: “we zouden X wel willen, maar dat mag niet van de wet”. We hebben vaak genoeg meegemaakt dat de wet in zo’n geval best ruimte geeft, maar dat de organisatie er ooit een eigen interpretatie aan heeft gegeven waardoor X zogenaamd niet kan. Of: “het komt héél vaak voor dat…” en dan blijkt achteraf dat ‘dat’ niet per se vaak voorkomt, maar áls het voorkomt vooral als heel intens wordt ervaren, waardoor het voelt alsof het aan de orde van de dag is.

7. Correlatie is nog geen oorzaak

Wist je dat in landen waar veel ooievaars voorkomen, ook daadwerkelijk meer baby’s worden geboren? De ‘false causality fallacy’ is een veelgemaakte denkfout, waarbij we aannamen dat twee dingen die tegelijk gebeuren ook een oorzaak-gevolg relatie hebben.

Raak je als veranderaar overtuigd van een bepaalde oorzaak-gevolg relatie? Bedenk dan altijd goed of er een derde variabele is die beide gebeurtenissen verklaart. Bijvoorbeeld: leidt de ad-hoc organisatiecultuur écht tot een gebrek aan betrokkenheid van medewerkers? Of leidt de lassaiz faire managementstijl tot zowel de ad-hoc cultuur, als ook tot het gebrek aan betrokkenheid?

Ideevorming

De verandermanager heeft een heldere diagnose van het probleem, en faciliteert het creatieve proces om tot potentiële oplossingen te komen.

8. Niet alles wat blinkt is goud

Als veranderaar word je warm van innovatie en krijg je energie van een lekker aha-moment op z’n tijd. Precies om die reden ben jij ook uitgekozen voor het leiden van dit traject, want “we moeten het nu echt eens helemaal anders gaan doen.”

Dat maakt je misschien wel extra vatbaar voor de ‘pro-innovation bias’. De neiging om zo’n sterke voorkeur voor vernieuwing te hebben dat makkelijke, voor de hand liggende oplossingen niet goed genoeg zijn en dat de nadelen en risico’s van een innovatief idee niet worden gezien.

9. Niet elk wiel hoeft opnieuw te worden uitgevonden

Het ‘not invented here’ syndroom wordt meestal als oorzaak van weerstand bij medewerkers genoemd. Maar bij veranderaars zelf zien we het ook gebeuren: we vinden het eigen creatieve proces ook veel leuker dan voor een bestaande oplossing te gaan. Dat voelt als valsspelen. (Soms het is het ook onverstandig trouwens, je kunt een oplossing niet altijd zomaar op de eigen organisatie plakken).

En versterkende factor is, als de oplossing bedacht is bij een concurrent. Daar willen we al helemaal niet aan, ook al zou het ons echt helpen (‘reactive devaluation’)

10. Eén koekje nu, of twee koekjes straks?

De ‘present bias’ leidt tot onze voorkeur voor een kleine beloning op korte termijn, ten opzichte van een (potentieel) grote beloning in de toekomst.

Bij het selecteren van oplossingen speelt deze valkuil ook een rol. Ga je voor snel succes, of ben je kritisch en stuur je toch aan op de lange, lastig begaanbare weg met de mooiere bestemming? Hoe snel ben je geneigd water bij de wijn te doen als het moeilijk wordt?

11. Wees voorzichtig met de wortel en de stok

We zien onszelf vooral als intrinsiek gemotiveerd, terwijl we anderen vooral zien als extrinsiek gemotiveerd.

Deze ‘extrinsic incentives bias’ kan leiden tot interventies voor verandering die de plank helemaal misslaan. Bijvoorbeeld: de verandering willen afdwingen door medewerkers erop te beoordelen in hun functioneringsgesprek, terwijl mensen veel meer gemotiveerd raken door nieuwe dingen te leren, of mee te werken aan een betekenisvol project.

Aanpak en de uitvoeringsfase

De verandermanager bepaalt een strategie, een plan van aanpak en coördineert de uitvoering daarvan.

12. Onzekerheid is eng, maar zekerheid is een illusie

Bij het maken van plannen voor verandering, hebben we de neiging om de mate van controle die we hebben over de uitkomsten sterk te overschatten. Dit is de ‘illusion of control’. Vandaar dat veel moderne verandermethoden ook zo zwaar leunen op agile werken en kortcyclisch experimenteren, om snel op basis van voortschrijdend inzicht te kunnen bijsturen.

13. Neem voortschrijdend inzicht serieus

Maar zelfs als we agile werken, met de intentie om bij te sturen als voortschrijdend inzicht daarom vraagt, vallen we soms nog wel ten prooi aan het ‘continued influence effect’ en de ‘Semmelweis reflex’.

We zijn geneigd om informatie die we in het begin van ons traject als waar hebben aangenomen, zwaarder te blijven wegen bij het maken van keuzes. Ook als we later met andere inzichten worden geconfronteerd.

De Semmelweis reflex is de neiging om nieuw bewijs en nieuwe kennis zelfs geheel te verwerpen, als die niet past bij de normen en aannames die we in het begin van het traject hebben ontwikkeld.

14. Stick it to the plan

Als we eenmaal 14 euro betaald hebben voor de bioscoop en de film blijkt ruk, dan blijven we vaak toch zitten “omdat we er al voor betaald hebben”. Terwijl: het geld ben je hoe dan ook kwijt. Je enige echte keuze is nog: ga ik een slechte film uitkijken, of ga ik iets nuttigs doen?

Zelfs als we agile werken én ons bewust zijn van onze natuurlijke afkeer tegen voortschrijdend inzicht, zijn we nog vatbaar voor ‘escalation of commitment’. Onze neiging om ergens kosten wat kost mee door te gaan als we eenmaal ergens veel (tijd, geld, energie) in hebben geïnvesteerd, ook als nieuwe inzichten ons vertellen dat we op de verkeerde weg zitten.

De borgingsfase

De verandermanager ziet erop toe dat de vernieuwing na de implementatie zo blijft werken als hoe het bedacht was. Er wordt gemonitord en eventueel nazorg geleverd.

15. De KPI’s zijn niet het doel

‘Surrogation’ is onze neiging om de succesindicatoren van onze vernieuwing naar verloop van tijd steeds belangrijker te maken, en de gedachte erachter steeds meer te vergeten.

Bijvoorbeeld: 80% van de overleggen vinden nu plaats via Teams, wat leidt tot een significante daling van de reiskosten. Dat is mooi, want de bedoeling was om efficiënter te gaan werken met elkaar. Maar wat je niet ziet is dat de slagkracht van je mensen over de grenzen van hun eigen team is achteruit gegaan, omdat de toevallige ontmoetingen die leiden tot korte lijnen uit het dagelijkse werk verdwenen zijn.

Het doel is niet 80% via Teams, of lagere reiskosten, maar nog steeds efficiënt en effectief samenwerken.

16. Jouw innovatie wordt de status quo

Wat begon als een spannende uitdaging heeft geleid tot een mooie vernieuwing, die onvermijdelijk ook weer zal uitmonden in: “zo doen we dat hier nu eenmaal”. Dat is de circle of life.

Mocht jij dan nog steeds een rol hebben in die nieuwe status quo, pas dan op voor ‘system justification’. De neiging die mensen hebben om het systeem waarin ze verkeren te verdedigen en in stand te houden, ook als dat systeem niet goed (meer) functioneert.

Wil je meer weten of sparren over een specifiek inzicht? Of heb je iets toe te voegen aan dit stuk? Ik kom graag met je in contact via jont@brighthives.com.