9 min.
Jont Groenendaal Begin jaren negentig wil de stad Denver iets neerzetten dat zijn tijd vooruit is: een gloednieuwe internationale luchthaven, compleet met een hypermodern, volledig geautomatiseerd bagagesysteem. Het moet sneller, efficiënter en indrukwekkender worden dan alles wat er tot dan toe bestaat. De ambitie is enorm, maar terwijl de plannen politiek worden omarmd, zijn ontwerp, haalbaarheid en risico’s nog lang niet echt doordacht. Hoe het systeem precies moet werken, hoeveel het écht gaat kosten en hoeveel tijd nodig is voor ontwerp, bouw en testen: dat blijft op hoofdlijnen.
Toch wordt er vol gas gestart. De bouw van de luchthaven loopt door, terwijl het bagagesysteem ondertussen steeds groter en complexer wordt gemaakt. Luchtvaartmaatschappijen voegen wensen toe, er komen extra functies bij, en bijna alles moet in één keer geïntegreerd werken bij opening. Deadlines worden politiek bepaald: de luchthaven móét op een bepaalde datum open. Terwijl leveranciers waarschuwen dat er veel meer tijd nodig is voor ontwikkeling en uitgebreide testfases, houdt de opdrachtgever vast aan ambitieuze planningen en schuivende eisen. De nadruk ligt op “doorpakken” en een spectaculair eindbeeld, niet op een scherpe, haalbare opdracht.
In de aanloop naar de opening wordt pijnlijk duidelijk wat dat betekent. Testen laten zien dat koffers van de banden vliegen, bagage kwijt raakt en het systeem niet stabiel draait. Er is veel te weinig tijd geweest om stap voor stap te ontwerpen, te testen en bij te sturen. De opdrachtgever heeft ondertussen verschillende keren van koers veranderd, nieuwe partijen aan boord gehaald en besluiten heropend, zonder een stabiel kader voor scope, budget en kwaliteit. De samenwerking tussen luchthaven, luchtvaartmaatschappijen en leveranciers staat onder druk: niemand heeft echt de regie over het geheel, terwijl de buitenwereld een feestelijke opening verwacht.
Het resultaat: de luchthaven opent jaren later dan gepland, het geautomatiseerde bagagesysteem kost honderden miljoenen extra en functioneert nooit zoals bedoeld. Grote delen worden uiteindelijk uitgezet of omgebouwd, en men valt terug op meer traditionele, arbeidsintensieve processen. Dit verhaal laat haarscherp zien wat er gebeurt als ambitie niet wordt ondersteund door duidelijk opdrachtgeverschap: onduidelijke scope, steeds veranderende doelen, onheldere rollen, te weinig eigenaarschap en politieke druk die belangrijker wordt dan inhoud. In dit artikel laten we zien hoe je als opdrachtgever in jouw projecten wél zorgt voor een scherpe opdracht, duidelijke rolverdeling en actieve sturing, zodat je geen mini‑bagagesysteemdrama creëert, maar een project dat voorspelbaar waarde oplevert.
Waarom een project niet zonder een goede opdrachtgever kan
Je bent directeur, manager of programmamanager en je treedt regelmatig op als opdrachtgever van projecten. Soms met interne projectleiders en soms met externe inhuur. In onze serie over ‘effectief opdrachtgeverschap’ geven we je een aantal concrete handvatten om die rol zo goed mogelijk uit te voeren. Want jouw opdrachtgeverschap is een belangrijke succesfactor in projecten!
Als opdrachtgever bepaal jij welk probleem wordt opgelost, wat het project moet opleveren en onder welke voorwaarden dat gebeurt. Jij stelt de middelen beschikbaar en bent degene die de consequenties draagt van de keuzes die onderweg worden gemaakt. Daarmee ben je niet alleen de startmotor van het project, maar ook degene die het op koers houdt.
Zonder actief opdrachtgeverschap ontstaat er al snel een vacuüm. De projectleider gaat dan (vaak met de beste intenties) zelf richting bepalen, keuzes maken of prioriteiten stellen. Of anderen in de organisatie gaan erop sturen. Dat kan een tijd goed gaan, maar het brengt altijd risico’s met zich mee. Want de verantwoordelijkheid en het mandaat liggen daar niet, en ook (wederom) de consequenties niet.
Effectief opdrachtgeverschap betekent dus niet dat je overal bovenop zit, maar dat je op de juiste momenten aanwezig bent. Dat je richting geeft, keuzes maakt en zorgt dat de projectleider zijn werk kan doen.
Wie er opdrachtgever kan zijn en wie niet
Om effectief opdrachtgever te kunnen zijn van een project, moet je aan twee dingen voldoen. Ten eerste: jij bent vanuit jouw positie in staat om de consequenties te dragen van het resultaat waartoe je opdracht geeft. Ten tweede: jij hebt het mandaat om de middelen (tijd, geld, expertise, organisatiekracht, etc.) ter beschikking te stellen die nodig zijn om het projectresultaat te realiseren.
Bijvoorbeeld: een onderwijsmanager kan een projectleider vragen een nieuwe, innovatieve opleiding op te starten. Dat kan, omdat zij vanuit haar positie ook daadwerkelijk het mandaat heeft om docenten aan te nemen, lokalen vrij te maken, en een verzoek in te dienen bij Marketing en Communicatie om de opleiding mee te nemen in de promo activiteiten. Ook kan zij wellicht een projectleider inhuren vanuit haar innovatiebudget en heeft zij het mandaat om twee collega’s deels uit de lessen te halen, zodat zij één dag per week kunnen helpen de opleiding inhoudelijk vorm te geven. Een docent of een onderwijsadviseur, hoe ervaren en kundig ook, kunnen dat allemaal niet.
Hoeveel opdrachtgevers een projectleider kan hebben?
Dit is een stikvraag, en het antwoord is: één. We komen regelmatig projecten tegen waar meerdere managers tegelijk optreden als opdrachtgever. Het is natuurlijk prima om meerdere managers (en daarmee mogelijkheden en belangen) te verenigen in een stuurgroep. Maar een projectleider heeft formeel één opdrachtgever nodig.
Als er een stuurgroep is, dan is dat één van de stuurgroepleden die de projectleider als ‘gedelegeerd opdrachtgever’ mag aansturen, namens de stuurgroep mag spreken en besluiten en ‘opdrachten’ mag doorgeven aan de projectleider.
Zonder die duidelijkheid ontstaat er al snel verwarring. De ene dag krijg je richting van de ene manager, de volgende dag van een ander. Dit keer met een net iets andere nuance of prioriteit, of de boodschap is zelfs volledig tegenstrijdig. Wat doe je dan als projectleider? Wie moet je nu volgen? Helder opdrachtgeverschap begint dus bij het organiseren van die eenduidigheid.
De rolverdeling tussen opdrachtgever- en opdrachtnemer
Goed, de projectleider heeft nu één opdrachtgever die ook daadwerkelijk in staat is besluiten te nemen, en het project met mandaat en middelen te faciliteren. Wat is nu een rolverdeling die werkt? Een goed uitgangspunt om daarbij te onthouden is:
- De opdrachtgever: besluit, faciliteert, en daagt de opdrachtnemer uit.
- De opdrachtnemer: signaleert, rapporteert, adviseert en geeft kritisch tegengas.
We laten zien hoe dat werkt bij het vaststellen en wijzigen van de scope, het beheersen van het project, en het inzetten van doorzettingsmacht.
Het vaststellen en wijzigen van de scope
De opdrachtgever is eigenaar van de scope van het project. Dat klinkt abstract, maar komt neer op een aantal heel fundamentele vragen: welk probleem lossen we op, welk doel willen we met dit project bereiken (of aan welk doel moet het bijdragen), en met welk tastbaar eindresultaat denken we dat doel te kunnen bereiken?
Uiteraard kan de projectleider een belangrijke rol spelen in het onderzoeken van de juiste antwoorden op deze vragen en daarover adviseren van de opdrachtgever. Maar de opdrachtgever is eindverantwoordelijk. Denk eraan: jij moet de consequenties dragen van de opdracht die je geeft. Niet de projectleider.
Het is dus aan de opdrachtgever om die richting scherp te hebben en te houden. Niet alleen aan het begin, maar gedurende het hele project. Want vrijwel geen enkel project verloopt precies zoals vooraf bedacht. Nieuwe inzichten dienen zich aan, de context verandert of aannames blijken toch niet helemaal te kloppen.
Een projectleider dat vaak als eerste. Dat de probleemstelling niet meer actueel is, dat het doel moet worden bijgesteld, of dat het resultaat misschien toch niet de optimale oplossing is om dat doel te bereiken (of bijvoorbeeld niet haalbaar is zoals beoogd).
Het is dan ook de verantwoordelijkheid van de projectleider om dat te signaleren, rapporteren, alternatieven te onderzoeken en daarover te adviseren. Maar het akkoord en de consequenties daarvan liggen bij de opdrachtgever. Zorg dus dat je goed begrijpt waar je precies “ja” (of “nee”) tegen zegt. Als dat niet duidelijk genoeg is, blijf dan doorvragen.
In de praktijk zien we deze rolverdeling soms vertroebelen. Dan bepaalt een projectleider ongemerkt steeds meer zelf de richting, simpelweg omdat besluiten uitblijven, de opdrachtgever te weinig beschikbaar is (terwijl er veel gebeurt), of steeds “ja” zegt omwille van de voortgang maar zich eigenlijk niet goed heeft ingelezen.
Dat kan soms lijken op vrijheid en ruimte geven en ‘vertrouwen’ op je mensen. Het kan ook lange tijd goed gaan, zeker als er een goede projectleider op de klus zit die ook veel verstand heeft van de inhoud. Maar we zien het ook regelmatig verkeerd gaan. De projectleider gaat bijvoorbeeld af op onvolledige informatie, die de opdrachtgever (met meer overzicht op het speelveld) had kunnen aanvullen of uitdagen.
Of de opdrachtgever gaat zich pas écht goed inlezen wanneer het project een eind op weg is en er serieuze (vaak financiële, of inhoudelijk risicovolle) keuzes gemaakt moeten worden. Hij ziet dan eigenlijk pas goed waar het project al die tijd op is aangekoerst gaat met terugwerkende kracht ‘terug managen’ (dingen kleiner, goedkoper en veiliger maken). Dat is een groot veranderkundig afbreukrisico.
Het beheersen van het project
Aan het begin van een project wordt een team samengesteld, een budget beschikbaar gesteld een tijdsinvestering afgesproken en een tijdspad vastgesteld. De opdrachtgever beschikt over die middelen en stelt ze beschikbaar. Tijdens de eerste fases van het project wordt gedefinieerd aan welke ‘kwaliteit’ het resultaat moet voldoen. De opdrachtgever stelt bijvoorbeeld formeel een ‘Programma van Eisen’ vast.
Maar, de kans is groot dat er in de loop van de tijd van alles gebeurd waardoor deze knoppen moeten worden bijgedraaid. Het is wederom de rol van de projectleider om dit te signaleren, zijn opdrachtgever erop attent te maken en er advies over uit te brengen. Wil de opdrachtgever een scopewijziging? Dat kan, maar dat betekent misschien wel iets voor de expertise die in het team nodig is, de kosten, of de doorlooptijd.
Ook zonder scopewijzigingen kunnen de beheersaspecten onder druk komen te staan. Er kan een project lid uitvallen, iets kan langer duren dan verwacht, etc. Ook als dat gebeurt zal de projectleider naar de opdrachtgever toe moeten komen met de boodschap: “er valt expertise weg uit mijn team, we kunnen die óf aanvullen (maar dat kost geld), óf wachten tot diegene terug is (maar dat kost tijd), óf we zullen moeten inleveren op de kwaliteit van het eindresultaat. Wat wil je doen?”
Als opdrachtgever is het goed om je ervan bewust te zijn dat je niet alleen de keuze maakt bijvoorbeeld ‘optie A’, maar dat je daarmee ook bewust de keuze maakt voor bijbehorende consequenties. Niet alleen het besluit nemen, maar de projectleider ook faciliteren om dat besluit werkbaar te maken.
Een goede stelregel daarbij is: iets kan snel, iets kan goedkoop of iets kan goed, maar het kan meestal niet snel, goedkoop én goed. Vervang je de in bovenstaand voorbeeld expert niet? Dan blijf je binnen budget en verlies je geen tijd, maar dan kun je niet dezelfde kwaliteit verwachten als wanneer je de expert wel zou vervangen. Dat is op zichzelf niet erg, er kunnen goede, of zelfs dwingende redenen zijn om tijd en geld boven een bepaald kwaliteitsniveau te stellen, als je de keuze maar bewust maakt en de projectleider niet met een onhaalbare opdracht op pad stuurt.
Het inzetten van doorzettingsmacht
De opdrachtgever beslist, faciliteert en daagt de projectleider een beetje uit (“de wereld is niet perfect, je zult het zo nu en dan ook een list moeten kunnen verzinnen om iets voor elkaar te krijgen”.) De projectleider signaleert, rapporteert, adviseert en geeft soms ook kritisch tegengas (“je kunt wel een Ferrari willen, maar de organisatie heeft op dit moment voldoende verandercapaciteit voor een Opel. We moeten dit faseren.”)
Dat klinkt heel duidelijk gekaderd, maar in praktijk is het een evenwichtsoefening waarbij je constant goed moet afstemmen met elkaar. Wat wij opdrachtgevers daar vaak als stelregel voor meegeven is: “waar de cirkel van invloed van de projectleider ophoudt, daar begint de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever”.
Dat zie je ook goed terug als er doorzettingsmacht nodig is om een project vooruit te helpen. Neem ons eerdere voorbeeld waarin een onderwijsmanager of directeur de opdracht geeft aan een projectleider om een nieuwe opleiding te ontwikkelen. Gaandeweg het project ontstaat het idee om de lokalen op een bepaalde manier fysiek aan te passen aan het onderliggende onderwijsconcept. De gebouwen vallen onder de afdeling Huisvesting. De projectleider heeft geen mandaat om de nodige aanpassingen zelf in gang te zetten. Medewerkers van de afdeling Huisvesting hoeven formeel ook geen opdrachten aan te nemen van de projectleider.
Betekent dat dat de onderwijsdirecteur direct aan het bureau van de directeur Huisvesting moet staan? Of moet proberen de aanpassingen via het College van Bestuur af te dwingen? Nee. In een project kom je vaak een heel eind met ‘beïnvloeding zonder formele macht’. Als je stakeholders op tijd betrekt en veel goodwill kweekt, dan kun je heel veel gedaan krijgen. Maar wees alert zodra je merkt dat de voortgang van het project op onderdelen niet meer volledig binnen de cirkel van controle van de projectleider ligt. Het kan zijn dat de opdrachtgever op den duur wél een doorbraak moet realiseren en het is goed om daar een timing en strategie voor af te spreken met de projectleider.
Is opdrachtgeverschap samenwerken of aansturen?
Zelfs met een scherpe rolafbakening kan het soms lastig zijn te bepalen: moet je als opdrachtgever nou vooral het initiatief bij de projectleider laten en ‘samenwerken’ aan het project? Of moet je toch echt meer initiatief nemen en ‘sturen’? Idealiter gaan de opdrachtgever en de projectleider soms voor elkaar, soms naast elkaar, soms achter elkaar staan, maar nooit op elkaars stoel zitten. Als je structureel het gevoel hebt dat dat wél nodig is, dan zul je moeten interveniëren. Twee dingen zijn daarbij goed om je te beseffen:
Professioneel projectmanagement vs. ‘we doen het erbij’
Van een externe projectleider die je tijdelijk inhuurt om je project te trekken, mag je hele andere dingen verwachten dan van interne collega’s die dat naast hun normale werkzaamheden doen. Denk aan docenten, beleidsadviseurs, etc. Tenzij je organisatie, zoals sommige grote gemeentes, een intern projectmanagementbureau heeft natuurlijk.
Van een externe projectleider mag je verwachten dat hij of zij ervoor zorgt dat jij als opdrachtgever precies op het juiste moment (vaak nét voordat je er zelf aan denkt), precies die informatie krijgt die je nodig hebt. Hij of zij zal zelf initiatief nemen om het proces van rapporteren en besluitvorming te organiseren. Zo iemand is heel scherp en proactief in dat signaleren, rapporteren, adviseren en kritisch tegengas geven. Als je merkt dat je daar constant zelf achteraan moet bij een externe projectleider, dan is het misschien tijd om de samenwerking te heroverwegen.
Interne collega’s zijn vaak niet formeel getraind in projectmanagement, organisatiekunde en veranderkunde. Zijn ze dat wel, dan hebben ze vaak een stuk minder vlieguren dan een professionele projectleider. Ze hebben immers een heel ander vak: docent, sociaal werker, onderzoeker, etc. Dat wil niet zeggen dat ze totaal geen idee hebben wat ze met een project aan moeten, maar je kunt niet verwachten dat die dezelfde finesse hanteren als iemand die dit werk al tien jaar lang dag in dag uit in verschillende organisatiecontexten doet.
Het is dus een keuze om een project te laten trekken door iemand die nog niet zo ervaren is in het vak. Dat kan een prima te verantwoorde keuzen zijn: er is geen geld, het project is niet zo complex, het past bij de ontwikkeldoelen van die collega, etc. Maar ook hier geldt: die keuze heeft consequenties en die zal opdrachtgever moeten dragen. In zo’n situatie kun je bijvoorbeeld training aanbieden, en zul je zelf misschien wat meer de lead moeten nemen, de structuur moeten aanbrengen, verwachtingen duidelijk moeten definiëren, de rolverdeling moeten bewaken, etc.
Leidinggevende vs. opdrachtgever
Als je een interne collega vraagt om een project te trekken, dan kan dat betekenen dat je zowel iemands opdrachtgever bent als ook iemands leidinggevende. Dat lijkt misschien een arbitrair verschil, maar dit kan in de praktijk voor grote verwarring zorgen. Het is niet onwerkbaar, maar het vraagt extra bewustzijn en nog meer heldere communicatie vanuit de opdrachtgever. Enkele voorbeelden van situaties die kunnen ontstaan:
Een besluit in het belang van het project (een extra collega erbij in het projectteam), kan soms tegen het belang van de staande organisatie in gaan (een docent staat minder voor de klas en de rest van het team moet dat opvangen). Dat is een lastig gesprek, zeker omdat de projectleider dan óók een dubbele loyaliteit heeft (naar het project en naar zijn primaire team).
Wat hier helpt, is dat jij als opdrachtgever dit spanningsveld expliciet maakt en zelf adresseert. Dus niet bij de projectleider neerleggen, maar actief het gesprek voeren met het team of andere betrokkenen. Daarmee voorkom je dat de projectleider klem komt te zitten tussen twee belangen waar hij of zij niet over gaat.
Een MT is soms ook de stuurgroep. Manager A is dan misschien de opdrachtgever en manager B is de leidinggevende van de projectleider. Zuiver op de graad moeten manager A en B de projectsturing samen uitvechten en geeft manager A formeel de opdracht door. In de praktijk zien we echter vaak dat manager A formeel de opdracht geeft, maar de projectleider aan alles merkt dat manager B het daar eigenlijk niet mee eens is. Die legt als leidinggevende toch ook hiërarchisch gewicht in de schaal en dat kan tot informele projectsturing leiden. Een medewerker kan daar niet zomaar tegenwicht aan bieden met de boodschap: “sorry, jij bent niet de opdrachtgever”.
Wat hier helpt, is dat opdrachtgever en leidinggevende vooraf expliciet alignment organiseren en dit ook zichtbaar maken richting de projectleider. Eén lijn naar buiten, en onderlinge verschillen bespreek je niet via de projectleider maar met elkaar. Daarmee voorkom je dat er twee werkelijkheden naast elkaar ontstaan.
Het kan ook gebeuren dat je als leidinggevende geneigd bent om in te zoomen op de uitvoering van het project. Je kent de inhoud, hebt ideeën over hoe het beter of sneller kan en stuurt daar direct op bij. Daarmee stap je ongemerkt uit je rol als opdrachtgever en ga je op de stoel van de opdrachtnemer zitten. Voor de projectleider wordt het dan onduidelijk: moet ik zelf sturen, of volg ik jouw aanwijzingen? Ben je nou opdrachtgever, of ben je nou mijn manager?
Wat hier helpt, is rolvastheid. Blijf sturen op het wat en het waarom, en laat het hoe bij de projectleider. Heb je inhoudelijke ideeën, breng ze dan in als suggestie of vraag, niet als opdracht. Daarmee houd je de verantwoordelijkheden zuiver.
Een andere situatie die we vaak zien, is dat een projectleider in functionerings- of beoordelingsgesprekken wordt afgerekend op projectresultaten, terwijl de randvoorwaarden voor dat project niet volledig op orde waren. Denk aan onvoldoende tijd, beperkte capaciteit of gebrek aan mandaat. Daarmee vermengen de rollen van opdrachtgever en leidinggevende zich op een manier die voor de medewerker lastig te beïnvloeden is.
Wat hier helpt, is dat je als opdrachtgever en leidinggevende expliciet onderscheid maakt tussen resultaat en context. Bespreek niet alleen wat er is bereikt, maar ook onder welke omstandigheden dat is gebeurd. En neem als opdrachtgever verantwoordelijkheid voor de randvoorwaarden die jij wel of niet hebt georganiseerd.
Tot slot
Effectief opdrachtgeverschap zit vooral in gedrag. In de mate waarin je als opdrachtgever betrokken bent, rolvast blijft en bereid bent om verantwoordelijkheid te nemen op de momenten dat het ertoe doet. Maar hopelijk geeft het bovenstaande wel handvatten om die betrokkenheid mee vorm te geven. Zo ontstaat er ruimte voor een opdrachtnemer om goed werk te leveren. En daarmee vergroot je de kans dat je project niet alleen wordt uitgevoerd, maar ook daadwerkelijk het verschil maakt waarvoor het bedoeld was.
Doorpraten over dit onderwerp? Stuur een mailtje naar jont@brighthives.com