6 min.
Jont Groenendaal Verplicht samenwerken in een regionaal programma
In januari 2026 treedt de ‘Wet van School naar Duurzaam Werk’ in werking. Het wetsvoorstel is bedoeld om kansengelijkheid onder jongeren te vergroten door betere begeleiding bij de overgang van school naar werk, en bij het behouden van werk. De wet verplicht scholen, Doorstroompunten (voorheen RMC) en gemeenten om samen te werken binnen een regionaal programma.
De complexiteit van ketensamenwerking vraagt om waakzaamheid
In de toelichting op de wet lezen we terug dat “de ondersteuningsbehoefte van de jongere centraal moet staan, en niet de formele afbakening van rollen tussen organisaties”. De VNG benadrukt in haar uitvoeringstoets juist het risico dat “verschillende budgetten, andere verantwoordelijkheden en prikkels bij ketenpartners het lastig maken om ontschot te werken en aan te sluiten bij de behoefte van de jongere”.
Het samenwerken in de keten is enerzijds juist een belangrijke randvoorwaarde voor succes. Anderzijds zorgt het voor extra complexiteit en dat brengt risico’s met zich mee. Sommige van die risico’s kunnen door de samenwerkingspartners worden geadresseerd. In dit artikel delen we 5 vragen die ketenpartners elkaar kunnen stellen tijdens het vormgeven van een regionaal programma, met oog op een (voor de jongeren) zo effectief mogelijke uitvoering van de Wet van school naar duurzaam werk.
1. Wat zit er achter de cijfers, trends, en oppervlakteproblematiek?
Aanleiding: de Wet van school naar duurzaam werk stelt dat de samenwerkingspartners hun regionale programma opstellen op basis van een gezamenlijke regionale analyse. LPBL heeft hier al een handige tool voor ontwikkeld.
Risico: om een goed (regionaal) aanbod te creëren, helpt het om ook de leef- en belevingswereld van de doelgroep diepgaand te begrijpen. Natuurlijk moet je trends en kengetallen in kaart brengen om bijvoorbeeld te weten te komen: over hoeveel jongeren gaat het eigenlijk? Van welke opleidingen komen die vooral? Hoe ziet die groep van 23 tot 27 er eigenlijk uit, die we tot nu toe nog niet goed in beeld hadden? Maar als we alleen maar uitgaan van de informatie aan de oppervlakte, dan lopen we het risico om ook (te) oppervlakkige maatregelen te verzinnen.
Ter illustratie: stel dat we zien dat 20% van de jongeren met een niveau 2 diploma één jaar na diplomering geen werk heeft. Weten we dan ook: hebben zij helemaal geen werk kunnen vinden, of kunnen ze hun baan niet vasthouden? Hoe komt het dat ze geen werk kunnen vinden of vasthouden? Welke dieperliggende oorzaken (in de leefwereld) dragen daaraan bij? Wat is er al wel geprobeerd aan begeleiding en waarom werkt dat niet goed genoeg? Wat is ervoor nodig om deze groep te motiveren (en hun vertrouwen te winnen) om deel te nemen aan begeleiding?
Oplossing: breng met een gedegen doelgroeponderzoek (bijvoorbeeld met een methodiek als Design Thinking) de leef- en belevingswereld van de jongeren (in de context van de Wet van school naar duurzaam werk) in kaart. Die inzichten helpen om de inhoud, de promotie en de organisatie van je begeleidingsaanbod te finetunen. Ook schept een diepgaand en gezamenlijk begrip van de doelgroep een soort boven geordend en richtinggevend perspectief, waar door de partners altijd op kan worden teruggevallen als de formele afbakening van rollen tussen organisaties per ongeluk leidend dreigt te worden in het (denk)proces.
2. Wat zijn de kwaliteitscriteria van ons (collectieve) aanbod?
Aanleiding: scholen, gemeenten en Doorstroompunten kunnen elkaar betrekken op casusniveau (de school kan bijvoorbeeld tijdens de opleiding al hulp van de gemeente inroepen voor een student) én er zitten overgangsmomenten in de systematiek (bijvoorbeeld: tot een jaar na diplomering heeft de school nog de verantwoordelijkheid voor nazorg, maar na dat jaar neemt de gemeente de regie over). Daarom moet het aanbod in de regio goed op elkaar worden afgestemd.
Risico: het is op zich een logische gedachte om te beginnen met een inventarisatie van bestaand aanbod: wat hebben alle samenwerkingspartners al op de plank liggen en waar is iedereen goed in? Het risico is wel dat je op die manier te snel voorbijgaat aan de leef- en belevingswereld van de doelgroep. Het regionale programma heeft dan de potentie om te veel aanbodgericht te worden en te weinig vraaggericht. Sluit dat aanbod bijvoorbeeld ook aan op de doelgroep van 23 tot 27, die we nu nog onvoldoende in kaart hebben? Sluit de manier waarop het aanbod georganiseerd en ontsloten wordt ook aan op de mogelijkheden en onmogelijkheden in de agenda’s van de doelgroep? Spreekt het aanbod hen ook echt aan?
Ter illustratie: in een van onze eerdere projecten bij een mbo-instelling hebben we hier flink wat ervaring mee opgedaan. Uit ons doelgroeponderzoek kwam onder andere naar voren dat studenten niet alleen inhoudelijk een goed verhaal nodig hebben, maar dat zij zich ook echt moeten kunnen herkennen in de trainer of begeleider die dat verhaal vertelt. Eén van de succescriteria die wij dus hebben geformuleerd vóórdat wij ons aanbod gingen samenstellen, was dat de (in dit geval externe) partijen waarmee we gingen werken zelf een bepaalde vorm van ervaringsdeskundigheid moesten kunnen laten zien. Zo hebben we trainers en jongerenwerkers aan boord gehaald die zelf uit de buurten komen waar onze doelgroep ook vandaan komt. Die niet alleen de juiste sneakers dragen, maar die de leef- en belevingswereld van de jongeren ook écht vanuit eigen ervaring kennen en begrijpen.
Oplossing: onderzoek dus ook hier weer wat er onder de oppervlakte speelt en stem het (al dan niet bestaande) aanbod daar vervolgens pas op af. Durf daarin ook keuzes te maken als bestaand aanbod niet aan blijkt te sluiten. En niet alleen op inhoud, maar ook met betrekking tot de organisatie ervan, de logistiek, de gezichten erachter, de manier van promoten, de vindbaarheid, etc. Als het aanbod de vraag volgt, is het effect altijd groter.
3. Hoe maken we het aanbod, de promotie en de organisatie daarvan zo intuïtief en gebruiksvriendelijk mogelijk?
Aanleiding: de Wet van school naar duurzaam werk biedt de samenwerkingspartners verschillende mogelijkheden om elkaar te betrekken of zelfs de regie van elkaar over te nemen. Daarnaast neemt de wetgever ook een paar maatregelen om te voorkomen dat partijen niet per ongeluk tegelijk met dezelfde jongere aan het werk te zijn, zonder dat van elkaar te weten. Deze voorbeelden laten zien dat er is nagedacht over het managen van de complexiteit (want die is er) aan de ‘achterkant’ van de dienstverlening.
Risico: het is geen probleem op zich dat die achterkant complex is. Zelfs niet dat er soms wat kunstgrepen moeten worden toegepast om het een en ander in de keten goed aan elkaar te knopen. Maar de ‘voorkant’ van de dienstverlening, dat waar de gebruiker (de jongere) mee in aanraking komt, dat moet duidelijk, consistent, intuïtief en gebruiksvriendelijk zijn. Deelname is voor jongeren puur vrijwillig, dus als de complexiteit van de achterkant doorklinkt in de gebruikerservaring, dan haken mensen (terecht) af.
Ter illustratie: als een jongere bijvoorbeeld een jaar na diplomering nog hulp nodig hebben, daar zelf voor bij een (voor hen nieuw en spannend) loket van de gemeente aan moet kloppen, niet goed weet wat ze daar voor aanbod kunnen verwachten, en zo voorts, dan is de kans groot dat ze afhaken. Of, als jongeren zelf niet goed doorhebben dat hun traject bij het Doorstroompunt in het logische verlengde ligt van de begeleiding die ze eerder op school al hebben gekregen, omdat verschillende partijen verschillende termen, namen, en framing gebruiken, dan is het effect van de begeleiding minder.
Oplossing: denk dus bijvoorbeeld aan één gezamenlijk platform (loket), met één herkenbare naam, waar jongeren het collectieve (en consistente) aanbod kunnen terugvinden. Waar ze eventueel contact kunnen opnemen met één aanspreekpunt (liefst een jongerenwerker die het gesprek goed kan voeren, de wet kent, en de ‘achterkant’ goed kent). Ook in de (outrechende) promotie van het regionale aanbod kunnen partijen samen, onder één vlag optrekken. De puzzel van het aanspreken van verschillende budgetten en het betrekken van verschillende organisaties, afdelingen of professionals, die wordt dan aan de achterkant gelegd en niet aan de voorkant van de dienstverlening.
4. Hoe creëren we soepele overgangsmomenten?
Aanleiding: als een jongere een jaar na diplomering nog geen werk gevonden heeft, dan houdt de nazorgplicht van de school op en neemt de gemeente de regie over. De school moet dan een overgangsdocument verzorgen, zodat de gemeente dat ook goed kan doen. Deelname is voor de jongere vrijwillig.
Risico: als die overgang niet goed gebeurt, dan haakt een jongere (die misschien net goed op weg was) mogelijk af. Dat kan komen door gebrekkige afstemming, gebrekkige gegevensuitwisseling, of doordat de formele rolafbakening van de verschillende partijen richtinggevend wordt (en niet de ondersteuningsbehoefte van de jongere).
Ter illustratie: stel je een jongere voor die bezig is met een coachingstraject dat door een externe partner wordt verzorgd, en door de school wordt bekostigd. Hij of zij is tevreden met de begeleiding, heeft een vertrouwensband met de coach opgebouwd en maakt goede vorderingen. Dat traject loopt nog, op het moment dat er een jaar na diplomering verstrijkt.
En stel nu: de gemeente neemt de regie over, heeft geen contract met de betreffende externe partij, en heeft een eigen programma met eigen begeleiders waar geen (of minder) extra kosten voor hoeven te worden gemaakt. Dat aanbod komt op papier overeen met het traject dat vanuit de school was ingezet en de jongere zou zó kunnen instromen. Dan is de kans dat iemand afhaakt vrij aanwezig. Ook hier geldt dus weer: “de ondersteuningsbehoefte van de jongere moet centraal staan, en niet de formele afbakening van rollen tussen organisaties”.
Oplossing 1: maak van de voren samen afspraken over het (waar nodig) informeel ontschotten van budgetten. Zo maak je het bijvoorbeeld mogelijk om een door de school bekostigd traject door te zetten vanuit een gemeentelijk budget, als dat voor de jongere de beste ondersteuning blijkt.
Oplossing 2: creëer één gezamenlijk systeem voor veilige gegevensuitwisseling, gebaseerd op duidelijke afspraken tussen alle betrokken instanties. Dit voorkomt dat partijen langs elkaar heen werken of dat jongeren onterecht buiten beeld blijven door gebrek aan data. Zet ook hier weer flink in op empathisch doelgroeponderzoek, want jongeren die instanties wantrouwen zullen geen toestemming geven voor gegevensuitwisseling. Ook niet als dat eigenlijk wel in hun belang zou zijn. Wantrouwen kun je veel beter wegnemen vanuit begrip.
Oplossing 3: kijk ook goed naar de inhoud van het overgangsdocument zelf. De wetgever stelt alleen maar dat “het overgangsdocument is gericht op informatie die niet op te maken is uit een diploma alleen. Het gaat hier bijvoorbeeld om competenties, behoeften en randvoorwaarden van de jongere op een werkplek waarmee de ondersteuner rekening moet houden”.Maar binnen dat kader zou je nog steeds een heel staccato document op kunnen leveren, of een document waarin een deel van het perspectief van de jongere zelf (zijn of haar leef- en belevingswereld) ontbreekt. Krijgt de collega bij de gemeente een heel generiek beeld, of juist een heel rijk beeld van de jongere? Moet de jongere zijn of haar verhaal (ook de kwetsbare, confronterende delen daarvan) weer helemaal opnieuw vertellen? Of krijgt de gemeente een voorsprong doordat dat verhaal al bekend is, daardoor sneller een vertrouwensband kan worden opgebouwd, en sneller resultaat kan worden behaald?
5. Hoe kunnen we het proces zo goed mogelijk coördineren?
Aanleiding: volgens de Wet “vormt de centrumgemeente in de regio de ‘linking pin’ naar de andere partners in de arbeidsmarktregio die een rol kunnen spelen bij het ondersteunen van jongeren in de overgang van school naar duurzaam werk”. Ook “wijzen de scholen in de regio één school aan als contactschool”.
Risico: dit is op zich logisch om te doen. Maar het positioneren van partijen als eerste aanspreekpunt, agendasetter, of procesleider, kan ook storend werken in de dynamiek van de samenwerking.
Ter illustratie: er zijn regio’s waarin de verhoudingen tussen de verschillende mbo-instellingen behoorlijk ‘concurrerend’ van aard zijn. Dat wil niet zeggen dat die organisaties helemaal niet samen kunnen werken, maar het aanwijzen van één contactschool in zo’n regio kan de verhoudingen in de samenwerking wat meer op scherp zetten. Ook hebben we al voorbeelden gehoord van gemeentes die zich in hun rol als procesleider erg (misschien te?) voorzichtig opstellen, om niet de schijn te willen wekken dat ze hun eigen belangen in het proces voorop proberen te stellen.
Oplossing: wellicht herken je je hier helemaal niet in, en kun je deze oplossing overslaan. Maar, dat dit soort dynamieken ontstaan in een samenwerking als deze is op zich helemaal niet gek (en ook niet iemands schuld). Partners zitten natuurlijk helemaal niet met slechte intenties aan tafel, maar de budgetten, belangen en prikkels liggen soms wel écht anders.
Het scheiden van inhoud en proces kan in zo’n situatie goed helpen. Dat wil zeggen: zorg voor een onafhankelijke procesleider die de inhoud wél goed snapt, maar inhoudelijk vrij is van belangen of voorkeuren. Iemand die de bedoeling van de wet als zijn of haar ‘opdracht’ beschouwd en van daaruit het proces kan managen. Dan kan een extern bureau zijn, zoals Brighthives, maar je zou ook kunnen overwegen om professionals tussen regio’s uit te wisselen. Iemand van de gemeente Amsterdam leidt het proces in Den Haag en andersom (bijvoorbeeld).
Afsluitend
Er zijn nog veel meer vragen die ketenpartners met elkaar moeten beantwoorden voor een goede uitvoering van de Wet van school naar duurzaam werk en voor het opstellen van een effectief regionaal programma.
Met bovenstaande vragen en inzichten hopen we de partners vooral scherp te houden op één overkoepelende vraag: hoe blijven we het perspectief en de ondersteuningsbehoefte van de jongere centraal zetten, en niet de formele afbakening van rollen, taken, verantwoordelijkheden en budgetten van de betrokken organisaties.
Wil je hier een keer vrijblijvend over van gedachten wisselen? We vinden het altijd leuk om mee te denken! Neem even contact op met Jont Groenendaal via: jont@brighthives.com.
Check ook onze twee andere artikelen over de nieuwe wet: een FAQ over wat de Wet van school naar duurzaam werk betekent voor mbo-instellingen en een artikel waarin we dieper ingaan op hoe mbo-scholen hun aanvullende loopbaanbegeleiding het beste kunnen inrichten.
